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探路国有资本投资公司 国投树立改革标杆
【添加时间:2017-09-13 09:32:08】   来源:企业观察网

  “十九大的冲锋号已经吹响了,我们还能跑在前面吗?”

  在学习贯彻习近平总书记“7•26”重要讲话精神的党组扩大会议上,国家开发投资公司(以下简称“国投”)董事长王会生向全体参会人员提出这样一个问题。

  忧患意识一直深深植根于王会生的脑海里,尽管十八大以来国家开发投资公司成绩亮丽。从2013年到2016年,总资产从3481.20亿元增长到4671.16亿元,年均增长10%;利润总额从115.18亿元增长到180.23亿元,年均增长16%,在国务院国资委年度经营业绩考核中,连续13年获得A级,成为自2004年国资委经营业绩考核以来连续获A级的8家企业之一,并在连续四个任期考核中成为“业绩优秀企业”。

  改革不停步,创新不跑偏

  适应高速增长、不适应中低速增长;适应绿地建设、不适应重组整合;适应控股投资、不适应参股投资⋯⋯王会生列举了公司存在的六个“不适应”。他说:“我们必须继续保持勇于改革的朝气,下更大的气力推动体制机制变革。”

  正是因为国投党组这种强烈的忧患意识,使得国投始终走在央企改革创新阵营的前列。

  党的十八大布置了新一轮国企改革的任务。国投随即被国务院国资委确立为第一批国有资本投资公司改革试点。当一些试点企业还在统一思想时,早有准备的国投已经开始行动。

  国投成立了以王会生为组长的改革领导小组,组建了改革工作办公室,对外组织专门力量先后到淡马锡和部分央企、国企调研;对内,广泛征求各层级、各部门、各子公司建议,汇集改革智慧。

  由此,国投确立了四大改革要点:试方向,解决国有企业干什么的问题;试机制,解决怎么干的问题;试管理,解决怎么管的问题以及如何搭建监督体系;试党建,解决国有企业党的领导、党的建设弱化、淡化、虚化、边缘化问题。

  王会生说,对于这四个方面的探索,国资委并未给国投划定条框,“更多的是要我们发扬首创精神,在实践中探索前行。”为鼓励创新,国投特别建立了鼓励创新、容错纠错的制度机制。

  勇于创新的同时,国投自身还设定了相应的纠偏机制。一是不断学习中央精神;二是由公司4名党组成员分别牵头一方面改革工作,进一步防止“改偏”。

  国投改革的目标,是建立起市场机制、培育企业活力,以做好党建、做好监督、处理好混合所有制关系为基础,然后把企业推向市场、建立市场机制。

  探索国有资本投资公司试点改革

  作为国有资本投资公司试点单位,国投不仅要探索国有资本投资公司的业务结构、管理架构、体制机制,成为国有资本市场化运作的专业平台,还要为国企改革探索出可复制、可推广的经验做法。

  为了实现这一目标,国投先后搞了三个大动作。

   第一步是总部改革,探索适合国有资本投资公司的管控体系。

  国投按照“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路,通过下放部分职能、整合交叉职能、推动服务共享、加强核心职能,完成了总部职能重塑优化,构建了“小总部、大产业”的管理架构。2016年8月,总部职能部门由14个减少为9个,处室由56个减少到32个,管理人员控制在230人以内。

  这一项改革很快取得了明显成效。

  “过去大大小小的事情都要批,现在我主要将精力集中在新产业、新方向等几大核心事务上。”王会生说,决策审批过多集中在总部的问题已明显好转。

  与此同时,国投总部的战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力明显改善。

  总部下放的权限,更多地授予了二级公司。这就是国投改革的第二步,即“分类授权,推动子公司成为独立市场主体”。

  国投现有子公司分布在能源、矿产、交通、高科技、金融、工程设计和承包、贸易等领域,各板块之间业务不同、市场化程度不同、管理要素不同,很难适用同一个管控体系。

  为此,国投选取了外部条件、公司治理、人才队伍建设和企业竞争力4个维度的14个指标,对所有二级子公司进行全方位测评,将其划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。

  2015年选取国投电力、2016年选取国投高新开展充分授权试点改革,将原来由总部决策的70多个事项授权国投电力和国投高新自主决策,“能放则放,应放全放”,随后又对国投矿业、国投交通、国投资本等9家子公司实行分类授权。

  同时,国投开展了职业经理人改革试点。2016年8月17日,国投电力正式聘用国投电力总经理朱基伟等6位职业经理人,此后其他公司聘用的职业经理人也陆续上岗。

  目前,国投总部仅需管理授权企业的董事长、党委书记、纪委书记和股权董事,相关企业的权力大了。

  以国投电力为例,之前决策要走一个月流程,现在得到授权,决策班子随叫随到,速度明显提升。

   充分授权,是国投由管企业转向管资本的一项重要标志。但授权并不意味着放松管理。相反,这对国投的管理水平提出了更高的要求。

  为此,国投迈出了改革的第三步,建立起以审计为中心的大监督体系。在这一体系中,国投将专业监督与职能监督结合,业务监督与纪检监督结合,各部门协同发挥各自优势,变“专科大夫检查”为“全科大夫会诊”,确保授权到哪,监督就跟到哪。

  针对同体监督偏软问题,国投推行审计集中改革,审计监督权上收总部,并设立审计中心,子公司原则上不设审计机构。针对问责不到位问题,强化审计部门向董事会负责的工作机制。设立稽查办公室,加大整改和问责力度。推行外派监事会向内设监事会改革,发挥监事会过程监督与审计事后监督合力。

  善于发挥基金作用,稳妥推进混改

  自成立以来,国投一直重视混合所有制改革的作用。目前,国投80%的项目都是投资主体多元化企业,其中混合所有制企业占80%,实现了国有资本引导作用,与社会资本、民营资本协作发展。

  据统计,国投每一元钱的投资,就能带动3元钱的社会资本投入,带动、影响作用明显。

  但国投对此并不满足,国投认为,应该在投资手段上不断创新——通过资本市场和产权市场,运用基金投资、兼并、收购、转让和产权置换以及资本市场融资等多种手段,切实提高国有资本投资运营能力。

  几年来,国投把股权投资基金作为发展混合所有制经济、培育发展战略性新兴产业的有效途径。

  2015年,国投组建中国国投高新产业投资公司,搭建前瞻性战略性产业投资平台,先后组建了国投创新、国投创益、国投创业、国投创合、海峡汇富等不同类别的基金管理公司,形成覆盖VC、PE、FOF(母基金)、政策性专项基金等类别的综合性基金管理业务,涵盖企业孵化-培育-成长-成熟的全生命周期。

  目前,国投共管理基金44支,基金管理规模达1500亿元,间接管理规模超过3000亿元,是基金类别最全、管理社会资本最多、社保基金投资最多的中央企业之一。

  在国投基金的帮助下,不少高新企业发展速度得以加快。比如,2017年7月14日,国投创新投资的企业深圳华大基因股份有限公司正式敲响上市宝钟,成为深圳证券交易所第2001家上市公司。

   使用基金投资的同时,国投也加快了直接投资的步伐,混合所有程度不断加深。

  2013年,国投以近95亿元收购安信证券57.254%的股份,成为安信证券控股股东。收购安信证券后,国投基本完成了除银行金融机构外的金融板块全牌照战略布局,对于适时调整金融业务战略布局、整合资源、壮大金融板块实力,更好地推动实业与金融服务业的产融结合,具有十分重要的意义。

  2016年,国投电力并购了英国红石能源及印尼万丹火电项目股权,实现电力板块海外业务零的突破;与马来西亚云顶能源集团签署印尼万丹火电项目股权收购协议;此外,还收购了云顶能源集团所属新加坡雷斯塔利公司42.1%股权。
混改,成为国投参与一带一路建设的重要手段,也带动了更多社会资本向国家需要的方向聚集。

  “小总部、大产业”、大监管体系、积极推动混改,国家开发投资公司的改革组合拳目前已经初见成效。然而在王会生看来,这还远远不够。他说:“十九大的进军号已经吹响,国家开发投资公司在新的历史节点上,必须统一思想、增强信心、提高站位,要以饱满的热情、丰硕的成果向党的十九大献礼。”

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