以下为演讲实录：

 

　　邵宁：尊敬的忠禹同志，各位领导和同志们，大家下午好！

 

　　一年一度的全国企业管理创新大会已经举办了21届。企业管理现代化创新成果的评审已成为国内最有

 

影响的企业管理实践的交流和研讨活动，在中国企业管理现代化的进程中发挥着越来越大的作用。我们每

 

届评审出的创新成果，也反映出中国企业的管理水平与中国改革发展的总体进程相适应，在与时俱进地成

 

长和完善。

 

　　下面，我谈两点意见，供参考。

 

　　一、新常态下我国经济发展的新变化

 

　　最近，习近平总书记提出了我国经济发展进入新常态的科学论述，具有重大的理论和实践意义。这一

 

论述内涵丰富、深刻，能够帮助我们更清晰地认识我们所处的经济发展阶段，把握当今经济发展阶段的规

 

律性，从而为我们整个经济工作和企业工作指明方向。

 

　　所谓新常态，是与原有常态相比较而言的。我国经济发展的原有常态，很明显是指我国国民经济的高

 

速增长时期。1979-2009年，我国GDP的年均增长速度达到了10%。这么大的一个经济体实现了30年的持续

 

高速增长，是世界经济发展史上的一个奇迹。可以这样说，我们中国的企业绝大多数都是在国民经济高速

 

增长时期成长起来的，我们的很多思维方式、行为特征，都是在这种背景下形成的。由于前一阶段国民经

 

济高速增长的时间很长，我们已经非常习惯和适应这种环境了。

 

　　中国经济能够实现30年的持续高速增长有着非常深刻的经济和社会根源。中国经济高速增长时期的经

 

济起点很低，1979年人均GDP不到300美元，属世界最低收入国家之一。中国的经济起飞除改革开放解放生

 

产力这一最根本的原因之外，低的要素成本和外部的技术来源都是促成高增长的主要因素。

 

　　低的生产成本是中国产业和企业的传统优势，这主要是基于低的人工成本和环境成本。低成本使中国

 

的产业和企业具有一种先天性的竞争优势，我们的竞争对手既难于模仿，也难以抗衡。前些年中国企业靠

 

低成本、低价格打遍天下，所向披靡，表现出很强的市场竞争力，其他国家不得不利用贸易壁垒来限制中

 

国企业的发展。同时，低制造成本对外资也有很强的吸引力，把生产制造基地放在中国是一个合理的选择

 

，使得中国成为了“世界工厂”。外资的大量进入也是经济增长的助推器。

 

　　国外的技术来源是中国经济高增长另外一个重要因素。前些年中国经济发展的技术起点也很低，中国

 

产业发展所需要的技术大都是国外成熟的技术，甚至是过时的技术，因而从国外购买技术相对比较容易。

 

前些年中国的新产业发展，从80年代的家电产业到目前的汽车产业，几乎完全建立在国外技术的基础上。

 

能够很方便地从外部得到技术，使中国的产业结构升级和企业的产品结构升级相对比较容易和快捷，使我

 

们不必经历自主研发的过程、也不用承担自主研发的风险。通过引进、购买国外现成的技术，使中国前一

 

个时期产业结构升级非常快、新产业的发展非常快，这直接支撑了中国经济的高速增长。

 

　　如果我们仔细分析一下中国30年高速增长的过程就会发现，我们充分地利用了低收入国家所具有的后

 

发优势和赶超效应：引进国外技术形成自己的产业，利用低成本优势开拓国内、国际市场，实现产业和企

 

业的扩张，从而成就了国民经济持续、高速增长的原有常态。中国这一时期的发展无疑是一个成功的案例

 

。但在我们分析这一时期经济增长的时候，必须清醒地看到，这一时期中国经济的发展方式具有明显的阶

 

段性特征，是一种阶段性质的常态。在一个特定的发展阶段是可以的，但却是不可持续的。其不可持续性

 

主要在于：这种原有的发展常态过度地依靠低成本、过度地依靠国外技术。而随着居民收入水平和环保要

 

求的提高，我们不可能永远拥有低成本的优势；而且作为一个大国，也不可能靠别人的技术实现自己的现

 

代化。

 

　　经过30年国民经济快速发展的原有常态之后，支撑我国经济增长的内外部因素正在发生变化。

 

　　一是要素成本在快速上升。目前我国总体上已越过了“刘易斯拐点”，人工成本处于快速上升的过程

 

中。同时，近几年能源、农产品、土地、环保成本都在上升，我国的成本优势已被大大削弱。成本优势下

 

降对我国经济发展的影响非常直接，所有靠成本取得优势的企业和产业的竞争力都在下降，有些产业还要

 

退出，转移到综合成本更低的地方。

 

　　二是技术来源已经开始出现问题。30年前，我们和国外产业差距很大，国外企业把成熟的、甚至是过

 

时的技术卖给中国，对他们自己没什么影响。但是经过30年的高增长，中外的产业差距大大缩小，中国企

 

业现在需要购买的技术往往是国外企业正在使用的技术。国外企业要是把自己正在使用的技术卖出去，自

 

己就很难生存了，所以这几年很多中国企业反映购买国外技术越来越困难。国外技术来源出现问题对我国

 

未来的经济发展影响会非常大，我国产业结构的进一步升级、新产业的发展将遇到挑战。现在国内资金不

 

少，但大家普遍反映没有好项目，没有好项目的后面是没有新技术。

 

　　上述两个方面的变化是实质性的、不可逆的，标志着中国经济发展从低收入国家赶超型的原有经济常

 

态转变为中等收入国家成熟的新的经济常态。这种经济发展的阶段性变化不但意味着中国经济增长的合理

 

区间将逐渐下移，而且对中国经济、尤其是中国企业的要求将要出现重大变化。

 

　　第一、中国企业需要重新构造企业竞争力的基矗在原有经济常态下，绝大部分中国企业的市场竞争力

 

建筑在低成本、低价格的基础上，表现出的市场竞争能力很强。在成本优势被削弱之后，中国企业需要重

 

新构造企业竞争力的基础，或是通过技术创新研发新产品、开拓新市场，或是通过品牌建设不断提升产品

 

的附加值。尤其是在外部技术来源越来越少的情况下，我们企业的自主创新系统能不能承担好新产业、新

 

产品的发展责任，是整个中国制造业面临的一个重大挑战。

 

　　第二、中国企业需要顺应国内产业结构调整的大势，不断优化商业模式。在原有经济常态下，中国经

 

济发展主要靠第二产业、尤其是制造业带动。在进入新的经济常态后，由于制造成本、技术来源等方面的

 

问题，中国制造业的发展会面临很大困难，其对国民经济发展的带动位置会让位给第三产业，尤其是与互

 

联网技术结合的新型服务业，这是一个大的趋势。因此新的经济常态将是中国服务业大发展的时期，即便

 

是制造业企业也应加大服务的比重，通过制造加服务的商业模式拓展企业的利润空间，提高产品的附加价

 

值。

 

　　第三、中国企业要下大的决心走出去，首先要培育国际化经营能力。在原有经济常态下，中国始终存

 

在一个结构性短缺的国内市场，通过引入国外技术和产品满足本国市场需求是相对比较容易的。进入新的

 

经济常态后，国内市场已经饱和且产能严重过剩。对中国企业而言，今后的市场在境外、资源在境外、可

 

利用的技术也在境外。而要利用好这些境外资源，主要是要通过国际并购和国际化经营实现。这就要求中

 

国企业实质性地提升国际化经营能力，能够在国外的社会制度和法律环境下经营，能够与国外团队和员工

 

融合，能够有效防范国际化经营中的各种风险。

 

　　第四、完善公司治理结构，建立科学的决策体制。在原有经济常态下，中国经济始终处于一波接一波

 

的扩张期。这种性质的经济环境下市场趋势比较容易判断，企业机会很多、利润空间很大，风险相对较校

 

进入新的经济常态后，市场全面转入过剩、企业竞争白热化。这种状态下的市场趋势特别不容易判断，企

 

业利润空间变孝市场陷阱增加，企业面临的风险大大提高。这样的变化对企业的决策体制和机制提出了很

 

高的要求。通过有效的制度建设，实现科学决策、民主决策，防止出现重大决策失误，是中国企业在制度

 

建设上必须解决好的问题。

 

　　二、新常态下企业管理创新的重点和趋势

 

　　适应经济新常态，企业不但要重视技术创新、商业模式创新和新的业务能力建设，更要重视管理创新

 

，要夯实管理基础，提升管理水平。只有这样，才能成功应对经济增速下滑所带来的种种挑战，才能满足

 

市场对中等收入国家企业更高的要求，在新一轮经济调整中实现更好的发展。在今年的申报成果中，一些

 

企业已经进行了许多有益探索。

 

　　一是积极推进信息化与经营管理的深度融合。当前，信息化水平已经成为企业参与全球竞争的先决条

 

件和基础平台。信息化在企业的普遍运用，可以大大加快企业从传统管理到现代管理的进程，改变我国企

 

业管理粗放的现状。华能山东公司以增强“整体管控、资源配置、风险控制和可持续发展”四个能力为目

 

标，以一体化信息平台为基础，积极推进信息化与经营管理深度融合，着力构建实时动态监控、常态对标

 

和绩效管理三大机制。在动态监控方面，以日利润、日成本、日收入为监管主线，并细化到机组，及时把

 

握各机组、发电厂和企业的生产经营态势、发展趋势，实现实时管理决策。在全方位对标方面，实现公司

 

内部多个电厂间或多台机组间、任意时间段的实时对标，对标内容涵盖生产、营销、燃料、财务、物资等

 

多个专业。电厂间可以任意选择多个对标电厂，对影响生产经营各方面的指标进行对标分析。机组对标则

 

可以实时看到对标机组和标杆机组之间各种性能和指标的变化情况。在动态绩效考核方面，通过各类经营

 

管理数据的实时采集和计算，实现绩效指标实时排名和考核，有效避免了推拉扯皮和不公平公正现象的发

 

生。此外，依托在线经营管理平台，能有效开展旬和月度经营预测分析，支撑管理决策，提升了企业快速

 

灵活响应市场需求的能力，企业整体经营及发展绩效水平在华能集团居于领先地位。

 

　　徐工集团将信息化与经营管理融合的目标瞄准在内外价值链协同上。在企业内部，构建基于研产供销

 

服和财务一体化的全价值链管理，实现企业核心业务一体化，支持徐工向战略经营管控模式转变；在企业

 

外部，信息化平台向产业链上下游企业延伸，实现徐工与上游供应商、下游经销商乃至客户的长链条业务

 

协同，有效整合了产业链上下游资源，增强了企业核心竞争力。一会儿徐工集团的领导会详细介绍他们的

 

成功经验，在这里就不展开了。

 

　　二是适应互联网时代的新要求，构建新型人力资源管理体系。互联网时代的到来，对传统的层级组织

 

形成了巨大的冲击。以客户为中心，开放组织边界，建立“去中心化”的创新型组织，开发利用全球人力

 

资源，充分尊重、调动员工自发性和创造性，成为企业人力资源管理的新方向。海尔集团公司敏锐把握这

 

一趋势，在前几年人单合一管理创新的基础上，以“开放、共享、共赢”为原则，积极推动企业平台化、

 

员工创客化和用户个性化。任何员工只要有好的创意，海尔集团就会为其提供机会路演、吸引风投，使其

 

成为创客，在海尔的孵化平台上自主注册成立小微企业，利用社会化的资源，自驱动、自组织、自演进、

 

自优化，创造用户资源、用户价值。同时，海尔集团作为一个可快速聚散内外部资源的生态圈和创业孵化

 

平台，为小微企业和生态圈的繁荣提供增值服务，开放吸引全球一流人才与资源，初步构建起一种适应互

 

联网时代要求的开放型人力资源管理新模式。

 

　　娃哈哈集团为打造一支“拉得出、打得响、过得硬”的干部员工队伍，持续保持竞争优势，从2009年

 

开始，构建以竞争与激励为核心的员工能力与组织能力双螺旋提升机制。通过构建岗位竞聘平台，设计特

 

色薪酬及福利保障体系，建立了事业平台、职业发展、薪酬福利为主的竞争与激励体系，激发员工队伍活

 

力，形成了以竞争与激励机制双驱动的人才开发管理新模式，营造了既和谐又不失活力的人才生态体系。

 

　　三是积极探索市朝的经营核算和分配机制。企业经营机制需要根据外部环境变化适时作出调整。随着新管理思潮的出现和信息技术的应用，许多企业开始在企业内部积极探索市朝的经营机制。广东移动以“价值”和“品质”为导向，以“市朝”和“契约化”为核心，按照责权利统一原则，按照“客户层-产品层-业务层-网络资源层-基础设施层”的分层方法将内部服务划分成标准化的产品，建设成本动因库，在对产品与资源之间占用关系进行梳理的基础上对内部服务进行准确合理的定价，签订服务契约确保内部协同，建立起内部结算预算考核和评估体系，在集中化运营部门和地市公司之间建立起了市朝的结算关系和契约化的服务关系，并实现了企业运作机制的市朝。

 

　　河北冀凯集团作为一家从事煤矿机械装备制造的中型企业，近年来充分利用信息技术，建立起一套基于信息平台的实时价值核算和分配管理体系。冀凯集团按产品的生产过程将利润创造过程分为采购、生产和销售三个阶段，每个阶段依靠信息系统构建起模拟利润实时核算模型。在此基础上，构建精准到个人的价值分配体系。在信息平台为每个人设立独立账户来记录每个人的收入和支出，核算出每天创造的利润，根据每个人价值创造的多寡实行按劳分配。同时，积极推行分利机制，即：在经营部门内部，由部分或全部员工自愿参与组成本部门的核心管理团队，模拟股东身份和模拟经营，利用企业资源平台充分发挥集体智慧，创新挖潜，通过自身努力实现部门经营利润最大化，消耗费用最携，从而创造计划外利润，并按照事先规定的比例以分红的形式分享所创造的额外利润，实现员工同企业共享经营成果。分利机制在企业内部建立了市锄制，使企业与部门、部门与部门之间理清了经济关系，独立核算、自负盈亏，为员工提供了充分施展自己才华的机会和舞台。

 

　　四是强化集团管控，提升整体竞争力。由于经济体制改革的特殊性，我国许多大型企业集团是通过行政划拨、收购兼并等外延式扩张形成的，“集而不团”、“跑冒滴漏”的现象十分突出。而在市场竞争日益激烈的今天，企业间的竞争更多地体现在企业的管控能力和管控效率上。中电投集团2010年以来，面对电力市场发生的深刻变化以及经营发展的严峻形势，以推进集团战略目标为统领，以构建结构合理、权责明确、治理科学、运营高效的集团化管控体系为目标，以标准化、专业化、信息化为支撑，通过理顺产权关系、优化组织结构、厘清事权界面、统筹资源配置，着力推进管理体制集团化、管理架构板块化、管理制度标准化、管理手段信息化、资源配置协同化、运营模式集约化、经济效益最大化。经过三年多的实践，建立起了结构合理、权责明确、治理科学、运营高效的集团化管控体系，激发了企业内在活力，实现了改革发展双突破、质量效益双增长。

　　

　　国家电网公司近年来围绕建设“一强三优”现代公司的战略目标，以统筹核心资源和核心业务管理为主要内容，以集约化、扁平化、专业化为方向，以集团化运作为主线，深入推进人、财、物核心资源的集约化管理，建立“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系，强化资源的统筹优化配置和业务的专业化运作，全面提高管理效率、经济效益和服务水平。力争把国家电网建设成组织机构扁平、管理集中高效、资源集约共享、业务集成贯通、工作流程顺畅、制度标准统一、综合保障有力的现代电网企业。

　　

　　五是强化以风险预警和过程控制为重点的风险管理。当前，外部经营环境不断恶化，企业风险不断增加。为此，企业一方面要逐步完善全面风险管理体系，实现风险管理的规范化、体系化和制度化；另一方面要高度重视可能产生的重点风险，提前预警，防患于未然。工商银行以维护客户财产和银行业务安全为目标，以信息化、自动化、智能化、集约化的外部欺诈风险管理控制信息平台为基础，制定出台《外部欺诈风险管理办法》及其相关实施细则，将外部欺诈风险作为重要的风险类别进行专门化管理，打造了覆盖全集团的集事前预警防范、事中精准控制、事后分析改进为一体的新型外部欺诈风险管控体系。仅2013年10月到2014年9月末，共触发风险预警信息3600余次，经业务核查截成功堵截电信诈骗事件近3000起，为客户避免欺诈受损6800万元人民币，多次成功防堵涉案百万以上的重大诈骗犯罪，有效保护了客户利益。

 

　　神龙公司为保障企业稳健运行、提高供应链竞争力，树立全供应链风险“主动防御”策略，组建涵盖主机厂、供应商、物流商的“金字塔”式供应链风险管理组织机构和“分层推进机制”，明确“风险识别、风险评估、风险预警与防范、风险应对”四大关键步骤，建立了定性与定量相结合的“二维风险评估标准”和“三级预警机制”，识别出51项主机厂风险和30项供应商风险，编制了5项公司级流程及应急预案，制定了“51项风险集”和“18项方案集”，主机厂及上下游供应商、经销商、物流商物流绩效明显提升，有效提升了供应链整体竞争力，成功应对多起重大供货危机，确保了神龙公司经营目标的完成。

 

　　各位代表，同志们，管理是企业的永恒主题。只有切实加强管理，长期不懈地推动管理创新，才能培育出企业核心竞争力，才能确保企业长盛不衰。国家级企业管理现代化创新成果审定活动自1990年批准开展以来，已审定、发布和推广了2216项中国各类企业具有创新性、示范性和效益性的管理创新成果。20多年来的实践证明，这种官产学研有效结合的成果审定活动，是现实条件下我国提高企业管理水平的有效途径。今年，我们将进一步完善相关制度和操作规范，继续组织开展这项活动，申报重点包括企业改革、两化深度融合、技术创新、商业模式创新、国际化经营、企业治理、转型升级、市场开拓、化解产能过剩、收购兼并、集团管控、新生代员工激励与管理等当前企业改革创新的难点、热点。希望各推荐机构、广大企业在做好本地区、本行业和本企业成果审定工作的基础上，积极向全国审委会推荐，共同做好2015年全国企业管理现代化创新成果的审定工作。

 

　　谢谢大家！