国有资本运营主体目前主要分为公益性企业实体、国有资本投资公司和国有资本运营公司。准确界定不同国有企业的功能，进行分类管理，是本轮国有企业改革的逻辑起点，也是国有资产监管体制改革的基本依据。

　　要想管好资本，应当从“管什么”“怎么管”“管到哪”三个维度，建立国有资本管理体系架构，清晰界定不同类别、不同层级企业的管理内容、方式和权限。

　　管资本的方式：怎么管

　　从事前、事中、事后的时间维度看，管资本的内容主要包括三个方面，即：事前：资本目标，资本功能，资本布局;事中：资本运营，资本回报，资本效率，资本安全;事后：资本再平衡，资本退出。

　　以管资本为主加强国有资产监管，落到企业层面，就是要创新国有资本的管理方式，主要是在确定“核心管理”职能的基础上，同时运用好“底线管理”和“增强管理”原则，因企制宜，一企一策，构建一个可增可减的动态性国有资本管理体系。

　　核心管理

　　核心管理职能包括：(1)公司章程管理;(2)股权和债权安排管理;(3)关键性人力资本管理;(4)国有资本投票权管理;(5)国有资本报酬率管理;(6)审计监督管理;(7)透明度和信息披露管理;(8)危机处理和控制管理。

　　底线管理

　　所谓“底线管理”，是指对于涉及行业市场化程度足够高的企业，可以精简核心管理职能，进一步优化政府与企业、市场之间的关系。对于涉及行业完全市场化的企业，出资人应对企业进行充分授权，除设置的管理底线外，基本不介入企业经营管理事务。

　　底线管理的关键控制点集中为：一是管事，管好公司章程审批和审计监督;二是管人，管好国有股东代表(股权董事和股权监事);三是管资本，管好国有资本报酬率。

　　增强管理

　　所谓“增强管理”，是指对于涉及国家安全和国民经济命脉、承担重要职能，以及行业市场化条件不够充分的企业，应紧密围绕核心管理职能，有选择、有针对性地增加管控关键点。

　　如：“公司章程管理”要增至章程的订立和审批管理，“关键性人力资本管理”要根据需要扩大至总经理和财务负责人，“国有资本投票权管理”要考虑董事会专门委员会投票权和一票否决权的设定，“审计监督管理”要在已有年度审计和离任审计基础上加强过程审计，包括重大项目审计和调研审计。“透明度和信息披露管理”要涵盖目标、绩效、程序、管理和组织各个方面，等等。

　　管资本的权限：管到哪

　　国资委对公益类企业实体直接履行出资人职能，对国有资本投资公司、国有资本运营公司履行出资人职能;国有资本投资公司对功能保障性企业履行出资人职能，国有资本运营公司对商业竞争性企业履行出资人职能。结合“管资本”的内容和方式，清晰设定国有资本的管理权限边界，必须管的要管好，可管可不管的尽量不管，不该管的绝不越位。

　　国资委履行出资人职能

　　对公益类企业实体，管理重点放在资本目标、资本功能、资本运营、资本安全。围绕上述四项管理内容实行增强管理。

　　对国有资本投资公司，管理重点放在资本目标、资本布局、资本运营、资本效率、资本安全、资本再平衡。围绕上述六项管理内容实行核心管理，必要时进行适当增强管理。

　　对国有资本运营公司，管理重点放在资本目标、资本功能、资本回报、资本效率、资本安全、资本退出。围绕上述六项管理内容实行底线管理，必要时进行核心管理。

　　国有资本投资运营公司履行出资人职能

　　对全资子公司，管理重点放在资本目标、资本功能、资本运营、资本回报、资本效率、资本安全。围绕上述六项管理内容实行核心管理，必要时进行适当增强管理。

　　对控股子公司，管理重点放在资本目标、资本布局、资本运营、资本效率、资本安全、资本再平衡，围绕上述六项管理内容实行核心管理。

　　对参股公司，管理重点放在资本布局、资本回报、资本安全、资本退出。围绕上述四项管理内容实行底线管理，必要时进行核心管理。

　　此外，涉及国民经济运行、国家安全、重大战略目标等特殊领域，国有资本投资运营公司对实体企业进行资本管理，国资委建立相应的监督机制。

　　(作者系国资委研究中心宏观经济处副处长、副研究员)