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中企研会长、中国建材集团董事长宋志平解析国企万华成长的DNA
【添加时间:2019-01-03 】   来源:中企研 分享:

文/中企研会长、中国建材董事长 宋志平


  今年12月18日我带着中国建材的干部来万华学习。在烟台市政府的安排下,万华热情接待了我们。万华廖董事长在展厅里为我们作讲解,并在座谈中详细介绍了万华的改革和发展情况,回答了我们的一些问题,虽然参观学习只有短短的一天时间,但我们基本了解了万华发展的主要动因,或者说探究了一些万华发展的奥秘,概括起来是三条,创业文化,自主创新,激励机制。


  万华的DNA-创业文化

 

  万华是伴随改革开放成长起来的。1978年在烟台正式建厂,一开始是从日本引进技术装备,从事人造革生产。因为这套技术中有一套年产一万吨的聚氨酯原料MDI生产线,使万华进入了化工原料生产领域。历经了四十年发展,去年万华已经成为全球最大的聚氨酯原料MDI供应商,在烟台、宁波、珠海、匈牙利有制造基地,1.3万名员工中近四分之一为外籍员工,去年万华的销售额达到了650多亿元。关键是效益更加惊人,万华的税后利润竟达160多亿元,创造了企业经营发展的奇迹。


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  廖董事长总给我们讲到一句话,万华的DNA,也就是万华的创业文化,用万华的语言来讲就是敢想敢干、锲而不舍。万华的发展之路并不平坦,历经了许多坎坷,万华从日本引进设备后,起初一直无法扩大规模,期间还一度希望依靠合资引进技术,但万华把做了四年市场调查的情况拿给跨国公司后,招来的却是跨国公司直接来中国跑到家门口来建厂,这和我当年在北新建材的经历相同。万华只能靠自己在消化原来一万吨MDI原料厂技术基础上,走一条自我发展的路子。廖董事长说,这么多年来万华的发展就是靠自己,就是靠敢想敢干、锲而不舍,有这种精神就没有完不成的事,他把万华这股精神归结为万华的创业文化,归结为万华的DNA。


  万华的干部人事管理中有个原则,叫公平公正,有为有位,在万华,干部提拔标准只有一个,就是做了事有成绩,不靠阿谀奉承,不靠溜须拍马,更不能搞团团伙伙,拉拉扯扯,一切都公开透明。所以企业风清气正,上下齐心协力把企业做好。其实,衡量一家企业的关键点是人事制度,能不能公正公开,能不能能者上庸者下。万华启示我们,企业的凝聚力正是来源于这种公平公正的原则。


  陪同我们一起参观的一位市里老领导给我说,万华的带头人很重要,万华三任历任领导,都是从万华里培养出来的,传承了万华的文化,而且都是搞技术出身。廖董事长告诉我们,在万华每位员工必须认同万华的文化,不认同万华文化的人再能干万华也不用。由此,使我理解了廖董事长为何反复强调万华的文化是万华的DNA。DNA的特点是每次复制都要惊人的准确,DNA的另一个特性是排它性,正是这些特点保证了物种的生存和延续。万华认为企业也是如此,必须有强大的DNA。


  万华的动力-自主创新

  

  万华目前已经成为一家高科技企业了,除生产MDI以外还生产一些高档的树脂材料,包括我们做镜片的树脂材料,万华目前有国家级的技术中心,支撑万华发展的是万华的创新能力,而万华的创新中既有科技人员的技术创新,也有生产经营人员的工艺创新和业务创新,在万华无论何种创新,只要产生效益,创新者都会得到应有的奖励。


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  廖董事长讲了个当年奖励技术创新人员的故事,有一年有个技术团队做了一项重大创新,解决了生产重大问题,为企业创造了很大效益,企业决定重奖这个技术团队,一次性奖励了90万元,其中技术带头人拿到20万元,当他把奖金拿回家时把爱人吓坏了,怎么也不信这是奖励,一定要他去公安局自首。廖董事长说,那个时候,万华全厂的工资总额才有200万元。


  万华比较早建立了科研奖励体系,实际上是技术分红权。万华奖励范围包括技术创新也包括其它业务创新,研发新产品盈利之后5年内税后净利润15%给个人,一次性技改创造效益部分的20%-30%给个人等。我希望有个数量概念,问廖董事长去年奖励最多的是多少,他笑了,答应单独告诉我。


  万华以技术创新为第一核心竞争力,构建了集基础研究、技术开发、成果产业化为一体的,能够支撑万华中长期发展的技术创新体系。由于特殊的成长背景,对万华人来讲那段为争取跨国公司技术而受到的屈辱是万华人奋起的原因,而万华的创新奖励制度是万华创新的动力,万华人认为核心技术是买不来也引不进的,只能靠自力更生和自主创新,当然自主创新也并非关起门来全部自己干,世界没有哪个技术不是互相借鉴和学习的。万华这些年在科技上的投入不小,大大小小的试验室也不少,每年都要招收一些大学生、硕士生、博士生。万华也与许多大学联合设立试验室,用产学研的方法攻克了不少技术难关。万华还通过积极引入海内外高层次创新人才,在全球化的发展趋势下不断加强企业对于前沿技术的判断和把握,为未来的可持续、全球化发展打下坚实的基础。


  万华的活力-员工持股

  

  万华是1995年进入全国建立现代企百户试点企业行列的。1998年正式组建股份公司,把万华集团的聚氨酯业务剥离出来装到上市公司,并引入了三家市属企业作为股东。后来万华又成立了员工持股公司,当时的4000多名员工全部成了股东,万华的员工持股公司也加入万华的改制成了万华的股东。万华是2001年上市的,上市后公司进入快速发展阶段。


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  今年万华又进行了一次改革,就是万华整体上市。万华上市公司反过来吸收合并了母公司万华集团,新的万华股份的国有股权由市国资委构建的国有资产投资公司国丰集团持有,占21.6%。两个员工持股公司各占10%左右,一家外资企业占10%,而流通股占45%。我问到这么好的万华,国丰集团只占21%,随时都会被“野蛮人”拿跑,怎样确保上市公司股权稳定,廖董事长告诉我他们采用国有股和职工股做一致行动人的绑定的办法,我不由地赞叹万华人真有办法,既解决了员工持股问题,也解决了国有股比例降低后对企业的控制力问题。


  万华的职工持股公司在上市公司持有股票,而职工个人并不持有股票,而是享有分红收益和净资产升值收益,我粗略算了一下,如果按照万华这些年累计分红160亿元现金,那么第一个老员工持股公司要分得16亿元现金,如果放在每人头上大概也有40万元,这不包括在企业里净资产升值那部份,因此万华的员工持股是有吸引力的。


  员工持有的股份不流通,员工就享受不了市场的溢价收益,但坦率来讲这些年股价大幅波动,对员工来讲,可能目前这种方法利益更安稳些,而对企业而言等于给员工带了金手铐,使员工在企业更加稳定地工作,这比起过去我们搞员工股时让大家一次性从票价高位变现要好,员工长期持有股份才能与企业共存亡。


  万华坚持人才是重要战略资源。让高管人员、核心骨干、专业技术人员员工持股,充分体现了劳动创造价值的思想,极大地激发了骨干员工干事创业的热情。一位领导同志问廖董事长,万华如果没有员工持股会怎样,廖董事长脱口而出,那万华就没有今天的成就。我想领导同志提的问题并非自己不知答案,而是想由万华人说出来再次印证一下。国企改革的关键是建立有活力的内部激励机制,而这点万华做到了。


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