面对2020年严峻的疫情形势，短时间内，过往许多倚重线下交流方可开展的公司业务，势必面临不小的冲击。

　　遭此疫情“黑天鹅”，有担当的管理者当然选择主动应变、积极求变。那么，如何发展“靠谱”的新业务，助力培育公司的“第二曲线”？

　　中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长、中国建材集团原董事长宋志平作为杰出的央企领导人，曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。

　　他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，被公认为我国混合所有制改革的先行者。

　　他说，一个好的企业，应该认真地总结成功的经验和失败的教训，尤其是失败的教训，这是非常重要的。

　　对于选择、发展和扶持新业务的经验体会，宋志平先生认为有以下三个关键。以下，Enjoy：

　　专业化和多元化往往是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。

　　如果放在一个篮子里就必须放对，万一这个篮子出了问题就会全军覆没；分放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。

　　多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高的要求，因此对绝大多数企业尤其是中小企业来说，在开展多元化业务之前，最好先建立风险对冲机制，构建业务组合力。

　　在新业务发展方面，中国建材在长期实践中总结了很多原则，为新业务发展提供了依据，设定了边界，主要包括“四问”“四要”“四不做”。

01　选新业务之前的“四问”

　　一问自身是否有优势

　　拟进入的领域是否符合企业战略需要，是否对该领域有充分的了解和认识，并能结合技术、人才、管理、文化等优势，形成足够的驾驭力。

　　二问市场是否有空间

　　拟进入的市场是否有足够的容纳度，能否为业务成长提供支撑，如市场太小甚至几近饱和就不宜涉入。

　　三问商业模式能否复制

　　商业模式有的容易复制，如肯德基、麦当劳、星巴克等企业的商业模式；有的不易复制，如全聚德烤鸭，A师傅和B师傅烤出的鸭肉味道就不完全一样。

　　选择能迅速复制的业务，就能更快形成规模。

　　像中国建材在山东德州做的智慧农业大棚，把现代农业与光伏产业结合起来，大棚透光性好，还能全方位智能控制种植条件，生产出的蔬果十分喜人，这种模式正在全国迅速推广。

　　四问与资本市场能否对接

　　企业的效益不仅包括从产品中获得的利润，还包括资本市场的市值，要把产品利润在资本市场放大。

02　新业务能不能长久？“四要”应牢记

　　对照“四问”，一项业务能不能做就有了基本判断。

　　那这项业务能不能长久做下去呢？关键点位在哪里？

　　还应牢记“四要”。

　　一要风险评估

　　明确风险点在哪里、风险是否可控可承受，一旦出问题能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低。

　　二要专业协同

　　专业的平台公司要与现有业务产生协同效应，提升产业链综合竞争力。

　　三要收购团队

　　重组技术就是重组团队，重组团队要重视收购研发中心，有一个扎实的基础，有一班整齐的人马，再去做创新就会相对容易些。

　　四要执着坚守

　　发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力，否则是做不成大事的。

　　我体会，要想深入了解一个企业，以及企业的业务、产品、技术等，没有10年不行；要想做到彻底掌握、运用自如，需要20年；要做到极致，需要30年。

03　业务选择上的“四不做”

　　在业务选择上，还要设定底线，也就是“四不做”：

　　1. 过剩产能项目不做

　　水泥、玻璃等过剩行业正在减量发展，因此要在品种上、质量上、产业链上精耕细作，而不是在数量上、规模上、速度上做文章。

　　2. 不赚钱的项目不做

　　一个项目能不能赚钱、盈利点在哪里、盈利模式是什么，这些问题都必须事先明确。

　　3. 不熟悉的项目不做

　　如果一个项目，企业里没人熟悉情况、没人说得清楚、没人能做出清晰的判断，这种项目十有八九会亏损。

　　4. 有法律风险的项目不做

　　不注重法律风险的企业，很容易陷入泥潭。

04　最后的话

　　这里的每一个“问”、每一个“要”、每一个“不做”都是从多年来的成功和失败中总结出来的，也是回答年轻一代脑子里潜在的问题，告诉大家界限是什么。

　　我常想，聪明人和笨人的区别是什么。

　　聪明人不犯同样的错误，笨人总是重复犯错误。一个好的企业，应该认真地总结成功的经验和失败的教训，尤其是失败的教训，这是非常重要的。