2020年的春天，长城汽车迎来了丰收的时节。在海外，相继收购印度塔里冈与泰国罗勇府工厂，全球化战略进一步拓展；随后携哈弗和长城EV首次亮相德里车展，用强大的产品阵容和科技实力征服市场。3月，有“国民神车”之称的哈弗H6累计销量突破300万辆，荣升为中国品牌中首个突破这一销量大关的单品，数字还在迭积……

　　从1990年发展到今天，这家始终坚持品牌向上的民营企业选择用一部名为《长城汽车挺得过明年吗？》的微电影，为自己的而立之年“立传”。仿佛还未与过往辉煌作认真道别，就匆忙踏上前方的风雨兼程，退路与出路的思辨化为一场“为了忘却的纪念”。

　　事实上，站在世界格局变幻的风口，长城汽车的拷问不单纯是“离破产永远只有18个月”的忧患意识：触及企业发展的“阿喀琉斯之踵”意味着清醒，冷峻的自我解剖代表了思考能力，而“更应该向前看”的归零思想也并非对过去的全然抛却。企业发展正是由一个个“生死抉择”连成的光谱，每一次的“命悬一线”都伴随磨砺品牌内力的过程，从而激发出绝地反击的斗志。对于长城汽车而言，这个过程是始终如一的。

　　“我希望，未来的长城汽车在变，用三十年的积淀，去迎接此刻的巨变。”正如微电影中的旁白所言，目光之下，四大品牌的布局蓝图已臻完备，研产供销的全球体系渐趋清晰。此时，如果一定要追问成绩与荣誉背后，这家自主车企历经风雨而屹立不倒的秘诀，那么在困境中坚持思考、磨砺品牌内力就是其中一把钥匙，也是三十载发展带来的启迪。

　　创新正己 完成自主品牌发展“必修课”

　　2014年，长城汽车股东大会，魏建军以一句“我只管把车做好”就算回应了投资人关切的长城汽车市值管理问题。面对哈弗H8两度推迟上市的质疑和中国品牌汽车出口海外的困局，他话不多说，核心的意思始终围绕着用户体验和品牌价值。

　　“行多于言、质胜于文”的倔强个性，与长城汽车发展脉络紧密贴合，印刻在每一个齿轮中。时过境迁，在长城汽车“扬帆出海”擘画全球格局的关键时刻，人们惊讶地发现，创新研发的深耕、聚焦品类的专注、修身养德的规范早已被悄悄纳入品牌发展的“必修课”套餐。

　　技术研发是长城汽车第一个力求优异的科目。随着国内汽车市场进入“存量增长时代”，愈发白热化的竞争态势要求中国汽车品牌在产品力上“加码”，尤其是直接影响车辆驾驶体验和可靠性的动力总成方面，更要持续投入创新。尽管目前有近7000人的研发团队，但长城汽车没有忘记，世纪之交时“只要华晨一句话，我们就没有发动机了”的窘境。

　　1999年，长城皮卡突飞猛进，但发动机却全部购自竞争对手，即华晨控股的绵阳新晨厂。面对随时断供的危险，魏建军拒绝坐以待毙，在保定火速合资成立了长城内燃机公司，引进技术，生产研制出智能化多点电喷发动机，打响了自主创新的“上课铃”。

　　从此，小到无钴电池的掺杂技术，大至拥有92项专利的1.5GDIT发动机，不一而足。二十年后，新投产的蜂巢易创9AT自动变速箱等项目，仍可见“斗罢艰险又出发”的冲劲。

　　事实证明，长城的“过度研发”不仅关乎技术，更上升为熬煮品牌内力的一种哲学。

　　“汽车市场不能只有故事，最终要靠产品说话，研发上的投入就是对品牌力的有力建设。”在这句话的感召下，长城汽车在整车造型、工程设计、CAE、试制试验等各个环节深度布局，在核心零部件及动力电池、氢能、无人驾驶等关键创新核心技术领域蕴蓄成熟，特别是在受外资限制严重的自动变速箱领域深耕，以95.6%的综合效率，实现了中国品牌零的突破。

　　核心技术的探索需要过程，但长城汽车用实践打出样板：自主研发的战略布局在技术之外，也塑造着中国自主品牌的自强品格，这将会是受益终生的课程。

　　翻阅岁月篇章，有人将长城汽车在1994年轿车生产资质的挫败，视为以“中小规模的轿车企业”换得“国内SUV、皮卡市场绝对话语权”的转机，甚至抵御了后来合资品牌为国内轿车市场带来的风险。但事实上，长城在扩张聚拢间的抉择沉浮，决不能用“因祸得福”一笔带过，对于总经理王凤英来说，这甚至是一段“壮士断腕”的经历。

　　2008年，当长城汽车先后进军皮卡、SUV和轿车这三个市场，并将轿车作为优先发展业务时，企业管理层受到艾？里斯“定位理论”的启发，重新确立SUV品类的“聚焦战略”。决策之难可以想见，方向性的颠覆伴随着诱惑、膨胀、压力与质疑。

　　风物长宜放眼量，战略纠偏为企业带来品类主导的合作平台，以及研发专注度的提升。这些优势坚定了长城汽车的决心。截止目前，哈弗品牌全球累计销量已达600万辆，并一举创下了连续10年蝉联中国SUV销量第一的纪录；长城皮卡全球累计销售超过170万辆，连续22年蝉联国内和出口销量第一。经得住诱惑，才有实打实的收获。

　　“面对一个长期的很难预料的未来，战略的执行是有反复的。如果不把聚焦当成信仰，根本就无法始终如一坚持聚焦战略。”王凤英表示。“必修课”往往意味着专注，而长期做好减法则彰显出一种“无欲则刚”的法则。从现实层面收获了以产品为依托的抗风险能力，同时代表长城汽车已将品质至上、心无旁骛注入品牌内力之中。

　　在企业的文化价值体系下，“静以修身，俭以养德”也并非空言。进入而立之年，长城坚持廉洁诚信、聚焦战略，持续反省的管理理念，与业务发展双轮并行，发挥重要价值。

　　例如廉洁文化体系的建设。据了解，企业管理部门在2007年出台了廉洁建设管理制度，2008年涵盖教育、预防、打击“三位一体”的廉洁体系开始实施，2009年廉洁体系重新修订，新增多项腐败管理制度……通过不断的磨合创新，如今长城汽车已经形成了一套完整的廉洁制度体系，保障人才提拔靠专业能力和工作业绩，商务合作公平竞争阳光透明。

　　长城员工看到，与打造一个“有感情、有温度的企业”并不矛盾，规范的管理制度既帮助每一个个体上好关键的“人生一课”，也为中国自主品牌发展完成了“必修学分”。

　　共荣互利 筑好汽车产业链“朋友圈”

　　今年3月，中国汽车整体销量仅为143万辆，同比下降43.3%。这个寒冷的春天，一封长城汽车124家经销商的联名信，让人们感受到肝胆相照的情怀。

　　疫情期间，为给旗下经销商提供更大的资源空间，同时保障用户拥有完善的购车、用车服务，长城汽车实施了考核减负、财务减负、金融减负、赋能多维度体验服务、赋能一线销售团队，以及赋能湖北疫区经销商六大举措。在纾解全国经销商经营压力的同时，“三减三赋”让长城汽车引以为豪的“朋友圈”浮出水面，在关键时刻展现出“向心力”。

　　在合作与博弈的天平中，主机厂与经销商仿佛天生是“对立统一”的矛盾体。但长城汽车的终端机制，却使二者的关系由“微妙”转化为“巧妙”。去年4月，在全国工商联汽车经销商商会举办的汽车经销商对厂家满意度调查中，哈弗品牌获得了2018-2019年度汽车经销商对厂家满意度第一名，这也是它连续第三年蝉联这一桂冠。

　　2009年市场紧缩时，主机厂与销售服务商“共进退”的画面还历历在目。事实上，为最大程度避免“短视”对品牌效力的影响，包括用户满意度和忠诚度的流失，长城汽车很早就将经销商定位为“利益共同体”，并且特别强调“长期关系”。这也是品牌文化的体现：利用区域代理的独特授权模式，使企业价值和个人价值得到有效保障。

　　“经销商代表着长城汽车，为我们服务广大用户，是整个体系中重要、核心的组成部分，我们要支持他们，为终端提供更多的资源，更好的产品和服务。”魏建军表示。

　　十年间，张弛有度、刚柔并济的工作模式逐渐形成。一方面，以客户满意度为依托，对销售过程中加价、加装饰等行为严厉处罚；一方面，主机厂不强力压货，尊重经销商的市场判断，在他们能力欠缺时给予支持。尽管没有股份关系，但随着“橄榄型”布局的不断优化，“打不走的经销商”也化身长城汽车品牌力的一张新名片。

　　“长城汽车超前的管理模式和对经销商的重视，以及双方诚信经营的的体系建设，给了我们更多发展的信心。”谈及专营长城汽车的原因，遵义龙伟汽贸公司负责人介绍称，依托“决胜终端”项目，长城汽车从店面形象、展车摆放、销售服务流程、客户满意度等多方面详细引领，让刚涉足汽车4S店的销售服务商找得到方向、感受到关怀。

　　一周内回访1000多名用户，免费进购更换超低温润滑油；组建诚信文明车队，花费10万余元为300多台长城汽车安装行车记录仪；成立了“主动服务小分队”，登门为客户免费检查车辆底盘轮胎、调校充冷空调系统、清理暖风系统等……在哈尔滨博能汽车销售公司的实践中，长城汽车影响了他们的经营理念，而经销商行动也是对品牌精神的一种反向激励。

　　“没有好的渠道和高质量的网络，没有忠诚的队伍为用户提供真诚的服务，企业就无法有效的提升，品牌价值就无法向上走。”魏建军一语道破了产业各端与品牌文化内涵的关系：扩展网络意在为企业发展“活血”，而良性循环能帮助品牌走出困境。

　　他介绍，长城汽车通过闭环管理、机制建设，推动经销商为用户主动服务，建立了非常友好的关系，比如经销商支持的哈弗H9轰九大队越野俱乐部。2015年开始，它快速发展为拥有近30个分队、15000多台车的品牌车友会，“粘合剂”是对国产品牌的热忱。

　　就在轰九大队成立的同年，哈弗车主陈勇孤身一人驾车穿越了撒哈拉沙漠，沿着非洲大陆西侧直达最南端的好望角，经过28个国家和地区。这是中国人第一次单人单车穿越西非，他驾驶的哈弗H5也是第一台穿越完五大洲的中国品牌汽车。 “这么做就是想证明给大家看，‘中国制造’早已今非昔比了。”作为长城忠实用户，陈勇的初衷十分简单。

　　立足中国，走向海外。截止2019年，长城汽车海外销售网络已超过500家，网点遍布俄罗斯、澳大利亚、南非、智利等全球60余个国家、200多个核心重点城市，形成一定的品牌效应。“七国十地”全球化研发亦成功布局。哈弗车型还将在已经进入的51个海外国家中，继续实现中国品牌SUV第一、SUV品牌前三的目标。

　　从长城汽车的实践看，自主品牌内力蕴于微观者多。无论是应南非烟草商人托尼之邀研发右舵皮卡，创造9个月内销量破万的神话；还是与古巴成为贸易合作伙伴，助力当地电力系统建设；抑或凭借65%的高刚性笼式车身，征服了智利车主克里斯蒂安……着眼未来，还需要更多像这样搭建用户文化“毛细血管”、积极拓展海外“朋友圈”的尝试。

　　长线布局 深耕细分市场“品牌战”

　　“由中国产品向中国品牌转变”的长线布局，在长城步入而立之年时收效斐然。2019年，长城汽车以615亿元的品牌价值斩获“中国上市公司品牌价值榜”自主车企头名，旗下哈弗品牌则连续第五年入选BrandZ最具价值中国品牌100强。在国内汽车市场转型、合资品牌加速进攻的“十字路口”，恐怕没有哪家企业对“品牌向上”更具发言权。

　　1995年，为抵御“目录制”管理下收入锐减的巨大压力，长城汽车到美国、泰国市场去寻找出路，成功开辟出10万元以下皮卡这一细分市场；2002年，管理层又瞄准了SUV市场的空白，推出国内首款经济型SUV赛弗。在早期发展中，“品牌思维”的根苗隐约可见。

　　“我们要像煲汤一样，不要急功近利，而是要从长远去看。”这是魏建军对品牌内力的理解。在现金流无法保障的情况下，盲目抢占市场只会伤害品牌，未来的趋势一定会从“价格战”转向“品牌战”。总结丰田公司的优秀经验，他相信“慢热一点比突然爆发更稳健”。

　　先于品牌体系布局，长城汽车一向很注重在行业大势比对中聚焦定位。例如，德国历史上先后出现过219个汽车品牌，而目前仅存8个。他们从全球汽车发展规律去思考，每个国家最多只能存活少数几个有影响力的汽车品牌。因此，前瞻未来中国自主品牌的存续状态，避免盲目多元化带来的竞争力稀释，2009年，长城聚焦战略应运而生。

　　此后，长城汽车以哈弗、WEY、欧拉和长城皮卡为四大品牌构建了业务新版图。其中，哈弗聚焦10万元到15万元的经济型SUV市场，WEY主打15万元到30万元的中高端市场，欧拉定位于适应城市出行的新一代电动小车，长城皮卡面向皮卡市场，布局清晰。

　　“没有谁规定自主品牌必须做低端车”，这是长城的一贯宣言。数据显示，伴随着中低端汽车需求量下滑，自主品牌汽车的市场份额已连续20个月同比下降，持续跌破40%的红线。在低质低价的环境中，自主品牌貌似形成了一道防火墙，但随着汽车市场的不断成熟，外资品牌价格不断下探，中国车企必须撕去“低质廉价”的标签。

　　从2014年至2017年，长城自觉处在一个“求变”的阶段。转型中遇到诸多阻力，例如高端新品哈弗H8上市不断延迟、新能源产品推出迟缓、SUV市场红利减退等皆引发业界质疑。但全新高端品牌WEY的上市成功，让人们看到了突破中国品牌向上之路新的曙光。创立仅3年，WEY品牌成为首个及最快达成30万辆整车生产的中国豪华品牌。

　　伴随近两年全球化战略的提速，长城汽车又开始在性价比和品牌力之间寻找新的平衡，强调品牌力的提升，强调自主研发实力，强调反哺销量的效应。为此，长城汽车专门针对海外市场制定了一整套品牌推广体系标准，涵盖广告、展会、活动宣传、品牌口号、企业文化、服务标准、服务理念等各方面，倚仗当地的合作伙伴进行品牌宣传和推广。

　　随着知名度和美誉度的不断提升，去年4月，哈弗品牌凭借图拉工厂项目，在俄罗斯《驾驶》出版社主办的年度汽车大奖赛中，拿下汽车投资领域“年度最佳投资者”特别奖；今年2月，俄罗斯汽车市场分析机构Autostat的一项联合调查显示，有50%的俄罗斯汽车用户知道哈弗，哈弗被评为俄罗斯汽车市场上第三知名的中国品牌。

　　从智能化互动的全新服务体验、到错落有致的街景式环境、再到用户专属的社交空间，国内的品牌文化建设也在升级。在长城汽车首家品牌体验中心里，不仅涵盖了哈弗、WEY、欧拉、长城皮卡品牌等车型，并且形成了集售后服务、金融保险、企业文化、科技成果、娱乐休闲等的多维度展示。业内人士表示，体验升级将助力长城汽车品牌整体向上。

　　“在做品牌方面，对中国汽车品牌来讲，都是一个新的课题。”在魏建军看来，国内汽车企业习惯将性价比挂在嘴边，缺乏相应的价值文化、生活场景和品牌内涵，这一现象亟待改变。近年来，长城汽车的步子逐渐迈大，与China Joy合作并发布动漫形象、越野皮卡入选珠峰高程测量媒体官方工作用车、助力中国航天火箭首次海上发射，这些“跨界”尝试本质上也是对品牌内质的活化，在碰撞和思考中找到品牌力的提升方式。

　　“品牌战”与“品牌力”，一面钩连着车企改革创新的发展之魂，一面托举着中国工业文化落地的奠基之路。“我们要把空间留出来，做更多品牌方面的培育，品牌精神、价值观方面的传播，包括销售和售后服务的体验，都需要去改变以往国内市场的境况。”魏建军说。（胡梦雪）