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“双百行动”再深化 聚焦三大机制 着力提升活力
【添加时间:2021-01-11 】   来源:国资报告 分享:


国企改革“双百行动”启动两年多以来,在重点领域和关键环节取得了一系列重大进展,培育出不少改革尖兵。对照国企改革三年行动的新部署新要求,“双百企业”如何勇立改革潮头、争当先锋表率?

日前,国务院国有企业改革领导小组办公室在广州召开“双百行动”现场推进会,总结交流改革优秀企业的好经验、好做法,对进一步深化“双百行动”进行再部署、再推进。

深化改革新任务:聚焦三大机制

自2018年8月启动以来,“双百企业”围绕“五突破一加强”目标任务(即在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励约束机制以及历史遗留问题方面有所突破,加强党的领导),综合性改革取得积极成效。

如今,400余户“双百企业”中,八成以上建立了董事会,实现外部董事占多数;半数以上有序实施了混改,有些已经成功上市;近200户“双百企业”在本级开展了经理层任期制和契约化管理,或者推行了职业经理人制度,覆盖面远高于其他国企;100余户“双百企业”开展了股权、分红权等不同方式的中长期激励。

统计数据表明,目前,“双百企业”全员劳动生产率超出中央企业平均水平50.7%,近三年复合增长率达9.9%。大部分“双百企业”已经释放出改革的红利、尝到了改革的甜头。

在肯定“双百企业”改革成绩的同时,改革不平衡、不充分的问题仍需进一步解决。比如,有的企业在混改后经营机制转换还不到位,有的企业在经理层任期制和契约化管理方面尚未实质性“破冰”,有的企业
强化正向激励的方式和手段过于单一等。

国企改革三年行动提出,凡是要求面上企业做到的,纳入有关试点和专项工程的企业要成为样板、率先实现。这也意味着广大“双百企业”肩上的担子不轻,除了高标准完成规定动作,还要大胆探索,实施更多行之有效的自选动作,切实发挥以点带面的示范突破带动作用。

从“五突破一加强”到召开多次现场会,到推出“双百九条”,再到推出操作指引,两年多来,“双百行动”在企业实操和政策细化完善中不断走向深入。

面对国企改革三年行动的新任务新要求,“双百行动”将聚焦在治理机制、用人机制、激励机制“三大机制”,实施更深层次的改革,真正有效提升企业的活力和效率。

事实上,对于身处基层的“双百企业”来说,解决机制问题是最能直接带来活力和效率的办法。国资委党委委员、秘书长彭华岗在推进会上表示,“三大机制”既是现有有改革的基本经验,又是进一步深化改革、转换机制、增强活力的重要举措。

治理机制:制度化、规范化

治理机制是提升企业活力和效率的重要基础。不少“双百企业”着力完善法人治理结构,明晰各治理主体权责边界,持续将中国特色现代企业制度优势转化为治理效能。

党的领导有机融入公司治理各环节。2019年,上海医药集团股份有限公司首次跻身《财富》世界500强。上海医药将党建工作要求与遵守执行沪港两地资本市场关于公司治理的规定有机融合,规范细化“三重一 大”决策制度,下属29家二级企业全部完成“党建进章程”。

中车株洲电力机车研究所有限公司将党的领导融入公司治理,依托“一体三化”党建要求(党工团、全级次、党建与经营一体,日常工作标准化、重点工作项目化、特色工作品牌化)贯穿各层级企业。

董事会建设不断加强,董事会职权有序落实。在中国电器科学研究院股份有限公司,骨干员工持股极大调动了各业务单元管理层的积极性,深化改革意愿强烈。在符合国资监管要求的前提下,国机集团在经理层选聘与考核、工资总额管理、投融资审批等方面,赋予了中国电研董事会更多权限。

被中国中车选树为完善法人治理的首家试点单位后,中车株洲所实现了外部董事占多数,获得集团公司十项具体授权,有效落实董事会在经营层选任考核、工资总额、投融资等方面责权。

中国电信天翼电子商务有限公司通过两轮引战,公司治理结构进一步完善。混改后,公司授权董事会审批公司净资产10%以内、约1.2亿的各类经营事项。同时优化董事会构成,由外部股东派驻2名董事进入7人董事会,并担任薪酬委员会主任,充分发挥外部股东的积极作用。公司按照市场化原则对标中国电信旗下中通服、号百控股等上市公司和“BATJ”等头部互联网公司,充分保障经理层经营自主权。2018-2019年,董事会审批事项减少88%,极大提升了公司的决策审批效率。

国务院国有企业改革领导小组办公室副主任,国资委党委委员、副主任翁杰明在推进会上要求,“双百企业”要加快实现董事会应建尽建、配齐配强,外部董事原则上占多数。要鼓励探索对“双百企业”实施更加市场化的差异化管控模式,提高经营决策效率。

用人机制:差异化、市场化

用人机制是提升企业活力和效率的关键环节。行业不同、企业发展阶段不同、岗位职责不同,对人才的选任存在着很大的差别,但关键是要全面推行市场化机制,才有可能激活企业内部的“一池春水”。

大力改革经理层选任和管理方式。中车株洲所实施总经理公开竞聘及总经理组阁,本部经理层全部放弃中车干部身份并签订任期责任状,子企业6名经理层成员竞聘连任失败被转入普通岗位。

在子企业试点基础上,2019年北方华创以市场化的方式完成集团高管层10名职业经理人的选聘工作,集团全部高管取消行政级别,人事档案实现市场化管理。

着力引进和培养优秀人才。电信天翼按照“高、精、尖、缺”原则,实施“筑巢引凤”计划,引入阿里巴巴、华为等企业的20余名人工智能、区块链等领域的高端人才和行业专家。上海医药打造“雏雁”“菁雁”“鸿雁”“领雁”四大雁式学习型团队,强化人才梯队建设。

去年底在科创板上市的中国电研通过轮岗考察加强年轻经营管理人才培养,打破岗位舒适圈,每年轮岗率达15%,并优先选拔经过不同岗位锻炼的优秀经营管理人才,促进复合型人才培养。

强化内部管理人员能上能下、奖优汰劣。中车株洲所对300余名中层人员实施强制排序,近两年12人被强制退出经理人序列,3 0余人受到惩处,打破了“终身制”。

电信天翼建立管理人员述能、述职制度,排名后15%的部门负责人,结合业绩情况安排调整;综合测评排名后50%的管理序列人员、后20%的专业序列人员,答辩不通过者予以降职,累计降、免职26人。

翁杰明要求,“双百企业”要加快实现管理人员上下实绩说话、员工进出能力说话、收入增减效益说话,使企业内部真正动起来、活起来。要大力引进和培养高端人才,建立有利于科技人才潜心研究和创新的考核评价制度,激发科技人才创新创造精神。

激励机制:精准化、多样化

激励机制是提升企业活力和效率的动力源泉,如此才能真正实现让员工有更多获得感,“不用扬鞭自奋蹄”。如今,激励“工具箱”中的品种已经非常丰富。

以骨干员工持股解决混改企业激励问题。作为一家转制科研院所,科技人才是企业第一资源。中国电研始终以留住人才激励人才为目标,以创业心态开展混合所有制员工持股改革。要求持股员工拿出“真金白 银”“押上身家”,着眼于长期激励,共同将“蛋糕”做大,共享增量收益,持股员工和非持股员工共享企业发展成果。

以股票期权和限制性股票解决上市公司激励问题。北方华创、上海医药充分利用上市公司股权激励政策,分期分步、分层分类实施股权激励。

2018年7月,北方华创以“2年锁定期+3年行权期”的机制完成了首批核心人员至少5年的稳定和激励。在此基础上,2019年北方华创以同样的机制实施了二期股权激励,并通过股票期权和限制性股票组合激励方 式突出了对受激励人员的针对性和差异化,将集团高管团队及所属子公司高管、业务负责人纳入激励范围,实现更具针对性和更强绑定的长效激励。

通过两期股权激励,北方华创共完成了近800名核心骨干和管理团队的激励,核心人员主动离职率由15%以上降到2%以下。

以股权、分红权和跟投等方式解决科技型企业激励问题。中车株洲所以公平、有效的正向激励为牵引,着力发挥经理人“牛鼻子”和科技人才“核引擎”杠杆效应,让得到激励的人有感觉、得不到激励的人也有感觉,达到传导压力、激发活力的效果。

公司对不确定性较大的创新增量业务,建立成果作价入股奖励机制,提取无形资产增值股权的30%用于奖励。对从事基础共性技术研究的科研人员,建立创新跟投机制,分享产业红利。此外,株洲所率先在中车 实施科技企业岗位分红,2019年超额完成最高挑战性利润指标,分红1330万元,激励300余人,其中70%以上为技术骨干。

翁杰明强调,“双百企业”要在内部分配上更多向科技人才、关键岗位核心人才等群体倾斜,使有限的激励资源能够“好钢用在刀刃上”。

“要让改革之花铺满整个国资国企领域,每朵花都尽可能开得鲜艳动人。”翁杰明强调,总结400余户“双百企业”的改革经验,更为深远的意义是为了复制推广,引导企业之间相互对标学习,取长补短。

翁杰明表示,要纵深推进“双百企业”综合改革,加强总结评估问效,率先完成重点任务,用“双百企业”的新突破新成效,为推动国有企业高质量发展、开启全面建设社会主义现代化国家新征程作出新的更大 贡献。


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