周育先董事长在中国企业改革与发展研究会成立30周年座谈会暨中国企业改革50人论坛专题研讨会主题发言

中国建材集团有限公司党委书记、董事长  周育先

尊敬的彭华岗秘书长、杨伟民主任、徐善长司长、郑新立主任、宋志平会长:

我非常高兴能够参加中国企业改革与发展研究会成立30周年座谈会，首先向中国企业改革与发展研究会这30年来取得的成绩表示诚挚的祝贺。本次研讨会的主题是高质量发展，我就借此机会，结合中国建材集团这两年做的工作，就高质量发展谈一点自己的体会。

首先，我认为高质量发展对于企业来说，主要是持续地提高效率和效益，真正能够通过效率和活力的提升，使企业获得效益的提升。当然这个效益包含经济效益和社会效益。正如刘鹤副总理所讲，国有企业首先必须发挥经济功能，创造市场价值，才能更好为党和人民服务。最近这几年国资委给央企下达的考核指标也是围绕着效率和效益。去年是“两利四率”考核，今年是月报公布。每家央企的“归母净利润”等月月都公布、月月排名，发到每个央企负责人手上。企业落实工作任务过程中，有两点很重要——第一是改革，第二是创新。只有把改革创新这两件事情做到位，才能使国有企业不断的提升活力和效率，才会真正取得高质量发展。

关于改革，我谈一点体会。我个人觉得无论是“1+N”系列政策文件，还是“国企改革三年行动方案”，党中央国务院和国务院国资委给央企的各种政策都已经体系化、规范化、制度化了，接下来最关键的是央企集团在这样体系化、制度化、规范化的政策条件下，如何能够结合自己企业的实际进一步改革。

9月28日，我专程到中国巨石去开了一次混合所有制差异化管控实施细则现场会。中国建材集团以及二级企业中国建材股份各相关负责人都到现场参会。落实差异化管控实施细则，为什么选择以现场会的形式宣布，而不是下发文件。我觉得最重要的是体现对差异化管控要上下统一的重视。宋志平会长在中国建材任董事长期间就一直在探索混合所有制的差异化管控的问题，通过中国巨石二十年的实践证明是成功的，是有效的，不仅能使国有资本大幅度保值增值，也能使民营股东的股本大幅度保值增值，更使得企业的员工真正共享到企业的改革发展成果，同时增加企业所在地政府的税收收入，提供更多的就业机会。

那如何将以上管控模式以制度固化？国企改革三年行动方案，恰恰给了我们这样的机会，把中国建材长期探索改革的经验予以制度化。这个制度化的过程中，实际上是分权过程，第一是将高管人员的聘任权、薪酬的考核权、薪酬兑现权真正放权给董事会。第二是投资放权，只要是在主业范围内的、在年度计划里的，无论多大的投资全部放权给董事会做决策。这么做意味着一个三级企业（中国巨石）的投资决策权超过了二级公司（中国建材股份），超过部分的决策权就是以差异化管控细则为准。这里集团公司要放权，出资母公司也要放权，每级放权都要畅通。放权范畴很严格，仅针对以上两个方面，其它的党建、纪检、环保、安全、外汇、境外投资集团公司均不放权。

企业经营团队对差异化管控期盼已久，第一是期盼能够把高管团队的选聘权、薪酬决定权、薪酬分配权、兑现权、解聘权回归到董事会。第二是面对国内国外复杂外部环境，希望能够在投资决策权上有更好的效率，获得更高的效益。差异化管控制度化将为中国巨石下一步的发展提供更大的活力和效率，最终会体现在效益的提升上。更重要的是通过此次差异化管控制度的试行，适时对集团的二级、三级企业全面放权，使得党委回归到管大局、把方向和促落实上，真正把战略决策权和风险控制权回归到董事会，真正使得经营团队能够专注于经营管理和保落实，真正能够把全面深化改革落实到位。

推进差异化管控改革，第一是我们自己有决心要改，第二是在批准中国建材集团做差异化管控方面，国资委给了我们非常多的支持。这是我讲的第一点，目前政策全面支持改革需求，关键在于企业经营班子、董事会、党委的决心和力度。

第二点我想说的是创新。中国建材集团一直秉持着“体制机制创新”“管理创新”“商业模式创新”“科技创新”这样的四位一体的创新模式，从原来的基础建材，逐渐演变成基础建材、工程技术服务和新材料三足鼎立的格局。目前新材料板块发展比较快，除了科技成果，也真正能够体现在经济效益上。到今年年底，预计仅新材料板块的销售收入可以达到1000亿，利润在180亿到200亿，新材料板块对整个中国建材集团利润贡献和收入的贡献朝着一个好的势头前进，真正为中国建材打造世界一流材料产业投资集团添砖加瓦。

以上是我谈的两点体会，就是改革和创新。

谢谢大家。

本文根据现场记录整理