4月22日至23日，第六届中国企业领袖读享盛典在北京隆重举行。4月23日上午，企业读书会专场：《三精管理》新书发布会顺利举办，本书作者中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席宋志平在发布会上围绕“《三精管理》是本怎样的书”做了精彩分享。

以下是演讲全文：

今天是世界读书日，同时也是第六届中国企业领袖读享盛典。机械工业出版社正式发行《三精管理》这本书，我由衷地感谢社会各界，感谢大家对我的支持和厚爱。今天围绕《三精管理》这本书，我想跟大家讲三部分的内容。

为什么要写这本书 

一是时代的需要。

众所周知，现在我国经济已由高速增长进入高质量发展的阶段。在这样的背景下，对每个企业来说，已不能简单地追求速度和规模，而是要追求质量和效益。这就要重拾过去我们用了多年的管理主题，还是要从质量和效益出发，把企业做好。美国企业成长的基本路径大多是“创新+资本”，而日本和德国企业大多是“技术+管理”。我认为对中国企业来讲，这两者必须综合起来，既要“创新+资本”，加快步伐，同时还要“技术+管理”，把产品做精，把服务做好。

中国是制造业大国，全世界可能没有哪个国家，它的制造业能满足中国市场，但是中国的制造业能够满足世界任何一个国家。我国大宗原燃材料不少靠进口，高新技术产品也有靠进口，那用什么来平衡呢？就要用我们强大的制造业和制造的产品，就需要我们的制造业不断提升水平，出口大量中高端产品。在这方面，我们只能加强，不能削弱，要推动制造业从中低端迈向中高端，甚至高端来发展，增加产品附加值，通过“技术+管理”的办法，把管理做好。

中央全面深化改革委员会第二十四次会议上对世界一流企业提了四个标准：产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代。要把产品做卓越，就要靠技术和管理。宁德时代是做动力电池的企业，它的“创新+资本”做得很好，技术也很好，在管理上推行的是极限制造的模式，很先进。过去六西格玛管理将产品质量的缺陷率控制在百万分之一，而现在宁德时代是十亿分之一，智能生产线上有3600多个质量控制点，进行全过程管理，实现每1.7秒出一个电芯，2.5分出一个电池包，确保这么多电池不出问题，就要靠精细管理。所以企业还是要加强管理。

二、环境的需要。

国际形势和新冠肺炎疫情变化给我们带来压力，同时我们还面对消费收缩、供给冲击、预期减弱三重压力。即使到今天，这三重压力并没有明显减缓。在这种情况下，每一个企业都面临着该怎么办的问题？我想还是要用那些常理做企业，还是要遵循务实主义、专业主义、长期主义这些最基本的逻辑，还是要加强管理，提高核心竞争力，这些是最根本的。

今年4月9日，中国上市公司协会第三届会员代表大会上，证监会易会满主席强调上市公司着力提升“五种能力”，探索高质量发展路径。一是抓基础，巩固治理能力；二是强主业，增强竞争能力；三是育短板，提升创新能力；四是增韧性，提高抗风险能力；五是重效益，提升回报能力。在眼前的疫情形势下，我提出“四四制”，一是早、细、精、实；二是四个紧盯；三是四大核心；四是四化转型。这些内容《三精管理》这本书里都有介绍。在今天这样一个充满不确定性的时刻，最能确定的是什么呢？还是我们的内心以及管理的基本原则。我们做企业的原则和原理并没有因为这些不确定而改变。

三、企业的需要。

作为中国上市公司协会的会长，我经常到企业进行调研，三年里去了上百家公司。现在关于企业经营管理的书籍不少，很多企业家希望能有一本比较综合的方法论，《三精管理》这本书并不复杂，可以说是一本口袋书，适合企业的干部员工使用。陈春花老师做的序，提出这是一本详尽的企业经营管理指导手册，她说的很中肯。也有学校教授认为《三精管理》是本工具书。其实以前我就一直在想，能不能给大家写一本书，这本书比较简单，没有什么大的理论，就是把道理给大家讲清楚，能够比较全面地把关键的事情给大家讲讲。作为一本管理的普及读物，让大企业、中小企业都能适用，对企业领导和基层干部都有用，大家看了以后能喜欢、能记住、能应用。因此，《三精管理》这本书写得很简单、很明了，也很直白，以事说理，里面有不少小案例、小故事和我自己的一些体会和感受，相信大家拿到这本书，很快就能读完，如果坐飞机从北京到上海一路上就能读完。这就是我给大家讲为什么要写这本书的缘由。

“三精”与“十二化”

这本书都写了什么，什么叫三精管理，为什么我会提出三精管理，什么叫三精十二化？

我做企业做了40年，其中做了35年的企业管理工作，7年副厂长，10年厂长，18年央企的董事长，我一直在做管理工作。在企业工作过程中，我也学了不少东西，最早学的是MBA，后来又读了华中科技大学的管理博士课程，之后又去日本专门学过日本海外技术者研修协会（AOTS）组织的培训和日本产业教育，关键是在这个过程中，进行了大量的企业实践。作为企业的管理者，我在北新建材的时候，做了整理整顿、品牌建设和质量控制等工作。北新建材是上市公司，现在石膏板产品在全国市场占有率达60%。后来到中国建材，推进联合重组，把上千家企业整合在一起，总结了五化管理、三五整合、八大工法、六星企业、格子化管控等工法，最后凝结成三精管理。

三精管理来源于管理的实践，是一个实践的产物。我认为在企业里最重要的也是两论，实践论和矛盾论，实践论讲的实践，矛盾论讲的是方法，实践和方法都至关重要。刚才我提到的整理整顿、整合优化等等都是一些方法，日式的工法管理值得我们借鉴，就是采用大量的方法，像5S、零库存、看板管理等等，做出了全球质量最好的产品。《三精管理》就是讲方法、讲方法论的一本书。

什么叫三精呢？我觉得企业里有三件事非常重要，第一件是组织，企业归根结底是人的组织，不能只看到厂房、机器，只看到先进产品，最重要的是要看到企业活生生的人。企业是个人的组织，这个组织怎么做好，怎么让组织产生效益，怎么让组织能够精健，怎么让组织长盛不衰？这是任何一个企业首先面临的问题。

《三精管理》圆桌讨论

第一精，组织精健化。

“精健”这个词日语中讲得比较多。国资委在企业推动的瘦身健体、提质增效等，也是讲的精健。这几年，央企在这方面做得确实好，过去的五年里，央企压减法人户数19965户，占央企总户数的38%。企业的逻辑是成长的逻辑，但在成长过程中要不停地“剪枝”，不然可能就会疯长，就会得大企业病。因此，组织精健化至关重要，其中包含治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化。

一是治理规范化。公司是一个有独立法人财产权的组织，这个组织的治理应该是规范的、是现代的。好的公司前提是治理一定要好。习近平总书记强调加快建设世界一流企业时，讲到了治理现代。证监会易会满主席在讲到提升上市公司的五种能力时，把巩固治理能力放在第一位。由此可以看出，治理在公司的作用很关键。另外，机制也是公司治理的重要内容。

二是职能层级化。当一个企业慢慢做大了，就会产生不同的层级。在一个组织不同的层面上，可能会有不同职能的选择。比如说集团总部，是投资中心；业务平台，像北新建材、南方水泥，是利润中心；每个工厂是成本中心。这样分清楚，不至于打乱仗。企业乱，乱在哪里？一是行权乱，二是投资乱。只要把行权、投资管住，企业就不会有大乱。我们要很清晰地说清楚，到底投资谁管，利润市场谁管，成本谁控制。集团层面需要决策高手，业务平台层面需要市场能手，工厂层面需要成本杀手。

三是业务平台化。集团在发展过程中会有一个个平台，我们希望这些平台是专业的，而不要多元化。像中国建材旗下的北新建材就做石膏板，南方水泥就做水泥，凯盛科技就做玻璃，而不是成立一个南方建材，既做玻璃又做水泥。因为，只做一个业务都不见得在竞争中能做到行业前三名，如果什么都去做，它不可能做好。集团总部相当于体委，每一个平台相当于参加一项体育项目的专业队，打乒乓球的不要踢足球，踢足球的不要去打篮球，让大家很专业地去做。长此以往，就能打造出隐形冠军，就能出现细分领域的头部企业。北新建材的石膏板、中国巨石的玻璃纤维在全球市场份额位列第一，南方水泥的各项指标处于领先水平。这些企业是如何做到的呢？就是靠专业，就是长期坚持在一个赛道做下来，如同参加长跑最后留下的才有可能成为冠军，这就是专业的意义。

四是机构精干化。我18岁时在人民公社做过技术员，学会了两招，一招是剪枝，果树不剪枝疯长，枝桠和果实争夺养料，结果就会少；另一招是杂交，玉米、高粱的杂交育种。后来我在企业中用到了这两招，剪枝就用在机构的精干化，企业不停地成长，就要不停地剪枝，要减层级、减机构、减冗员。杂交就用在国企和民企的混合所有制，万物的原理是一样的，都可以把它用活。

第二精，管理精细化。

精者质量，细者成本。管理是永恒的主题，管理的核心是什么？就是要提高质量、降低成本。高科技也好，新经济也好，任何形态的企业，如果离开了质量和成本这些基本的要素，一定会失败，质量和成本还是最关键的。有关管理精细化，我想讲以下几点：管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化。

一是管理工法化。管理要用多种方法，德鲁克的管理我们主张学，学的是思想、思路，但有了思想、思路，会不会有方法呢？我主张多用一些方法。过去做企业这么多年，我既学理论，也学工法，还自己提炼了一些工法。

丰田是全球最赚钱的汽车公司，2018年我去丰田参观，公司当年有1.8万亿元收入、1300多亿元的利润。它用的就是一些工法，包括零库存、看板管理等，几十年如一日，生产线上没有多余的零部件，也不生产没有订单的汽车。后来我们也学习用这个方法，有了很好的效果。我们平时把保洁叫打扫卫生，日本人叫整理、整顿、清扫、清洁、素养，即5S，一直沿用到今天，这个方法也非常重要。

二是成本对标化。成本怎么控制呢？进行对标，对标能够降低成本。对标管理是数量管理方法。比如，要想减肥怎么减？很简单，家里有个秤，每天上去称一称，每天称必然会减重，因为发现自己体重增加，就会有意识地减少饭量，就是这样一个道理，极其简单。

三是质量贯标化。质量并不是说靠检验员最后检验出来合格品和不合格品，其实那也会有很大的浪费。质量的控制一定是全过程、全员的控制，在前端进行控制。做质量不只是严不严的问题，要贯彻系统的质量标准，TQC、ISO9000、PEM等，这些都是质量管理的方法。

四是财务稳健化。企业稳健的基础是财务稳健。财务稳健的核心是什么？是有充沛的现金。企业有三张报表，资产负债表、利润表、现金流量表。这三张报表很重要，但最重要的是现金流量表，做企业一定要做有利润的收入、有现金流的利润。现金就是企业过冬的棉袄，疫情困难时期，企业觉得很难，没有订单，但最可怕的是没有现金。我们的子弹还有多少，我们还能再打多久，这是最重要的。在《三精管理》书里面，我专门给大家讲了如何能够保证充沛的现金流。

第三精，经营精益化。

为什么会加这个部分？因为做企业充满不确定性，环境在变化，即使组织很精健，即使管理很到位，是不是就可以万事大吉呢？其实不见得。在不确定性中，企业如果做了错误的选择，很可能会失败。今天大家用的手机，多是华为、小米、苹果、三星等，20年前我们的手机是什么牌子？大部分是诺基亚。诺基亚后来为什么销声匿迹了？就是因为从按键手机转向智能手机的时候，诺基亚认为手机只是接听的工具，不必把电脑的功能放在手机上，一念之差，导致了诺基亚手机业务的衰落。诺基亚总裁曾说，其实我们什么也没做错，但是我们失败了。他说的没做错指的是管理很好、在正确地做事，但是没有做正确的选择。即使管理非常好，如果不创新，如果没有做出正确的选择，如果经营无方，依然可能和成功失之交臂，大企业也可能会迅速衰败。所以我提出了经营精益化，经营是做正确的事，提高企业效益。这里面业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化很重要。

一是业务归核化。企业一定要有核心业务。我见了企业负责人常常问他核心业务是什么，也就是说清楚在做什么。核心专长是什么？如果是开饭馆的，那拿手的菜就是核心专长。核心市场在哪儿？开了多少个店？哪儿比较红火？核心客户是谁？有没有核心客户？业务的归核化至关重要，企业必须明白自己是干什么的，一亩三分地在哪儿。

二是创新有效化。企业不创新肯定是等死，但是如果盲目、冒险地创新会找死，可能会死得更快。在创新上，我们要追求有目的的、高质量的创新。德鲁克认为创新是有目的地寻求机遇的过程，有目的的创新可以使创新的风险减少90%。企业家和科学家不同，科学家的创新是发现和发明，比如发现了引力波，引力波今天能赚钱吗？还不知道。企业家不同，企业家的创新有严格的硬约束，它的约束是经济效益。如果长期不赚钱，企业现金流断裂，平台没有了，发明也做不下去了。创新是可以学习的，是有路径的，是有模式的，这本书里讲了五种创新模式，这也是非常重要的。

三是市场细分化。今天很多行业都有过剩。过剩怎么办？有人说要转行。一个行业彻底垮掉了，那就不得不转行。但如果这个行业只是过剩，行业本身还有很大的体量，像我国水泥行业一年有24亿吨的产量，有市场空间，难道就不做了吗？但是怎么做呢？在充分竞争的市场中，在经济下行的压力下，用什么方式获得效益呢？可以用市场细分。市场细分既有地理区域的细分，也有品牌定位的细分，还有产品品种的细分。像玻璃行业里有建筑玻璃、汽车玻璃、光伏玻璃、电子玻璃、光学玻璃等，福耀玻璃是做什么的？它只做汽车玻璃，在全球市场占有率超30%，中国市场占有率超60%，是细分领域的头部企业。蓝思科技是做手机上的玻璃，就做这么一片玻璃，市值最高时也有上千亿元。爱尔眼科，它只做眼科，在全国建了500多家眼科医院，市值也有千亿元。海天味业是做酱油等调味品，它的酱油能做到100多种，炒菜的和做海鲜的，给老人和孩子用的都不一样。我们北方人吃酱油一般就一种，广东人家里酱油有好几种。法国的面粉有一百余种，日本的特种水泥有一百余种，在一个细分领域里面做出花来。

今天千亿级市值的上市公司多是细分领域的头部企业。其实，转型不是转行，而是在一个行业里，如何用科技进步、结构调整等，赢得竞争优势，然后创造出超额的利润。像水泥行业过剩，但照样能有效益，海螺水泥、中国建材的水泥业务每年也能有几百亿利润，既没有垄断，行业又过剩，还能赚到钱，这是我们企业要研究的。

四是价值最优化。过去我们企业的毛病是什么？恶性低价竞争，损害整个行业的利益。其实，竞争有良性竞争，也有恶性竞争，良性竞争是好东西，恶性竞争是坏东西，不要一说竞争就否定，良性竞争促进行业的发展，而恶性竞争会毁掉整个行业。企业要思考如何合理地定价，如何从量本利到价本利，如何从竞争走向竞合。对上市公司来说，还有如何提高价值、如何做高质量的优秀上市公司。企业上市究竟为什么？募集资金用于发展，这是对的，资本市场有这个功能，本身也是培育企业。但最重要的是要创造价值，投资者能有回报、能有获得感。

《三精管理》新书揭幕

过去三年，中国境内4782家上市公司，现金分红4.4万亿人民币，募集资金3.1万亿人民币，分红资金大于募集资金。去年，中国神华这家公司一共创造了502.7亿人民币的利润，全部用于分红，分红504.7亿人民币。投资者有所收获，光靠分红还不行，关键是为股东创造了价值，像宁德时代，它有近万亿的市值，这就为投资者创造了价值。为投资者创造价值，是每个企业义不容辞的使命和责任。

《三精管理》的核心内容是三精、十二化、四十八节，有点像打太极拳，是一套章法，企业可以参照。

如何用三精管理 

《三精管理》是实践整理出来的内容。《三精管理》特别之处在于为大家搭建了一个开放和动态的管理平台，告诉大家三件重要的事，一是组织，二是管理，三是经营。如果喜欢阿米巴管理方法，那就可以把阿米巴放到平台上，喜欢六西格玛，那就可以把六西格玛放上，喜欢极限制造，那就可以把极限制造放上。今年三精管理是这么做的，明年又改进了，再把更新的那一条放到上面。三精管理提供了一种方法论和思考的方式，提供了一个平台，大家可以根据自己企业的情况，实践自己的管理。

有人看到《三精管理》书的介绍，说自己的企业很需要，认为三精管理不光是对管理层有用，对基层干部也非常有用，希望班组长以上的干部员工都能读一读。我写书的真正目的就是想促进我国企业管理水平的提升，让大家真真正正把管理做好，如果大家能喜欢，我也感到很欣慰。