4月15日，2023中国管理科学大会暨第八届管理科学奖颁奖典礼在北京举行。大会表彰了第八届管理科学奖的获奖单位和个人。中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长宋志平参加会议并荣获管理科学奖——特殊贡献奖。该奖项旨在表彰他在40多年企业管理生涯中取得的巨大成就和在企业研究和教育领域做出的杰出贡献。

会议期间，宋志平受邀作“管理也是硬道理”的主旨演讲，他从企业加强管理的意义、企业管理需要重视的工作、迎接中国管理新时代三方面进行分享。宋志平表示，实现我国加快建设制造强国等战略目标、打造专精特新和世界一流企业、加强企业自身经营发展，管理都是基础。他指出，当下企业管理有几项工作需要特别重视。一是加强公司治理，提高公司的合规性；二是加强战略管理，做强主营主业；三是做有效的创新，提高创新的质量；四是推行精细管理，重视方法论；五是提倡四大精神，提高团队素质；六是防范经营风险，追求稳健成长。

最后，宋志平表示，我们要迎接中国管理的新时代，中国管理界要理论和实际相结合，不仅要研究理论，还要深入企业实际，要知行合一；总结更多中国本土化的管理经验，提炼自己特色的管理理论和企业案例，给世界贡献中国智慧和中国方案。

会上，来自高校、科研机构、知名企业的200余位管理科学界精英和行业翘楚们齐聚一堂，围绕中国式现代化、高质量发展等议题展开深入交流，分享管理科学前沿理论研究成果，剖析产业面临的核心问题，展望未来发展趋势。

以下为根据现场演讲整理的内容

管理也是硬道理

现在是高科技、新经济时代，和过去工业时代相比，其实发生了很大变化。从工业革命开始，尤其是 20 世纪的 100 年间，可谓是一个管理时代，现代意义上的管理学不仅诞生了，还取得了长足的进步与发展。到了新经济时代，管理是不是还像以前那么重要？我想跟大家谈谈自己的一些体会。

一、新时代加强管理的意义

1.实现我国的战略目标，管理是基础。

党的二十大明确我国的战略目标是实现中国式现代化。二十大报告不光提出了高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，还提出坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，加快建设制造强国和质量强国。实现这样的战略目标，管理是基础。从制造大国迈向制造强国、质量强国，没有管理的硬功夫是做不到的，所以管理对实现国家的战略目标还是要起到基础的作用。

2.打造专精特新和世界一流企业，管理是基础。

二十大报告对于企业发展方面也提出两个要求：一是要加快建设世界一流企业。世界一流指的是产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代。二是要支持专精特新企业发展。专精特新指的是专业化、精细化、特色化、新颖化。无论是做世界一流，还是做专精特新，管理都是必须的，要想把产品做到卓越，管理是基础。

之前我去宁德时代调研了解到，宁德时代电池做得好，技术很过关，但是它的核心优势是“极限制造”这套管理模式，把产品缺陷率控制在十亿分之一，几乎零缺陷，这样能保证那么大规模生产中的产品质量。我也去海尔看过，海尔的管理也是世界一流的，只有一流的管理才有一流的产品。此外，格力的“格力模式”做得也非常好。我也去过潍柴动力，它的柴油机本体热效率超过52%，打破世界记录，除了技术之外，让我印象深刻的还有工匠精神和“WOS”管理模式。要想做到这些，管理还是基础。

3.从企业经营和自身发展来看，管理也是基础。

做好企业有几件事很重要：第一件事是把产品做出来；第二件事是能量产、规模性地生产；第三件事是合格率要提高；第四件事是成本降下来；第五件事是把产品卖出去，做好服务。这么一系列的工作里，其实管理都是基础。

即使今天社会发展到了一个科技时代、一个新经济时代，管理还是基本功，还是看家本事。如果一个企业管理做不好，谈不上专精特新，更谈不上世界一流，甚至可能也难以为继。

二、企业管理需要特别重视的几项工作

我做中国上市公司协会会长的四年间，去了上百家上市公司，也去了不少独角兽企业，看到了一些问题。我认为企业管理上有几项工作需要特别重视：

1.加强公司的治理，提高公司的合规性。

世界一流企业的四句话：产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代，用了“治理现代”这个词。治理实际上是公司的所有者和经营者、决策层和执行层行权的规则。公司的独立性是什么？大股东怎么对待公司的独立性，如何做到三分开、两独立，这些都是公司治理里核心的问题。

在治理上，我们要建立良好的治理文化，尤其是提高公司的合规性。A股上市公司现有5100多家，去年前三季度境内市场上市公司的营业总收入占到我国GDP的60%，也就是半壁江山。证监会去年出台了《推动提高上市公司质量三年行动方案（2022-2025）》，我们要提高上市公司质量，带动所有企业高质量发展。上市公司质量的提高靠什么呢？既要靠外部的监督，还要靠内部的制衡。内部的制衡就是董事会，包括董事会里的独董。国务院办公厅近日印发了《关于上市公司独立董事制度改革的意见》，明确上市公司的董事会中独董应占三分之一以上，国有控股上市公司的董事会中外部董事（含独董）应当占多数，这就是为了强化公司治理，是公司稳健发展的前提。

2.加强战略管理，做强主营主业。

这些年我看上市公司出了问题的，除了违法乱纪以外，大部分是出在偏离主业、盲目扩张、不聚焦主营主业上。从战略角度来讲，业务发展的道路可以分为专业化、有限相关多元和多元化。我主张专业化，但有限相关多元和多元化的企业也有做得很好的。不管是专业化、有限相关多元，还是多元化，企业都要突出主业，把主营主业做好，不要偏离主业去盲目扩张。也就是我常讲的业务归核化，围绕核心业务构筑核心竞争力。

3.做有效的创新，提高创新的质量。

创新是有风险的，不创新是等死，但盲目创新会找死。创新里我主张有效、有目的、有质量的创新。德鲁克讲到创新是有目的地寻求机遇的过程，强调目的性，才能真正把创新做好，减少创新的风险。有人说企业家创新并冒险，其实是创新并承担风险，但不甘于风险。企业家应该是创新并发现机遇，同时应该防范风险。企业在创新这个问题上，应该减少盲目性，加强对创新的管理。

4.推行精细管理，重视方法论。

管理理论非常重要，但是对企业而言，对企业的很多干部而言，可能更喜欢管理的一些方法，像过去我们学过管理十八法，日本企业的5S、零库存、看板管理等等都属于这些方法，在企业里好复制、好学习。

所谓精细管理，精者质量，细者成本，今天无论有多高的科技、多好的商业模式，如果质量上不去、成本下不来，照样会失败，所以管理精细化很重要。过去我在中国建材做了35年的管理工作，其中做了7年大型企业的副厂长、10年厂长、18年的央企董事长，这期间也是先学习日式管理，再总结我们自己的管理方法。这些年提出的“三精管理”就是我带领大家长年实践和总结的成果，核心内容可以归纳为组织精健化、管理精细化和经营精益化。比如组织如何精健？企业的逻辑是成长的逻辑，但是成长的过程中不能得大企业病，要一边成长一边“剪枝”，减层级、减家数、减冗员，让企业能够瘦身健体、提质增效。这“三精”每一精后面还有“四化”，等于“三精十二化”，每一化后面还有4个方法，叫“三精十二化四十八法”，这是企业管理里可以操作的一套方法论，中国建材一直在实践。中国建材是一家处于传统的充分竞争行业的企业，一直能够做得不错，其实是和这些管理的方法论有关。

5.提倡四大精神，提高团队素质。

一是企业家精神。做企业得有企业家带头，但是企业家精神不仅限于企业家，企业里各个层面上都应该弘扬企业家精神。企业家精神如果凝炼一下，有两点很重要，就是创新精神和担当精神。如果一个企业领导者具备创新和担当意识，就是企业家。那国有企业有没有企业家呢？我认为如果国企领导者具有创新改革意识，同时又勇于承担责任，就是企业家，但是假定不创新，也不担当，还称不上企业家。企业家精神在今天尤为重要。

二是科学家精神。指的是广大的技术人员要有科学家精神，要专心致志地按照规律去做事情。

三是悍马精神。这是引用的赫尔曼·西蒙在《隐形冠军》里讲的悍马精神。德国经济不完全靠大企业，而是靠1400多家隐形冠军。它有两大特点：一是技术的专业化，二是市场的国际化。赫尔曼·西蒙把踏遍千山万水去世界各地的推销员的吃苦精神比作悍马精神。企业里离不开这种精神，疫情一过，我们有的省市万人抢单团就到世界各个国家，这种精神非常可嘉。企业经营发展第一位的就是市场，能不能赢得市场？企业行动必须迅速。

四是工匠精神。做好产品要有工匠，企业过去往往比较崇拜自动化设备或者智能化设备，这个相当重要，因为智能化不光减少了人工，而且增加了精准度，可以提高产品的质量和档次。但是即使这样，管理和工匠也是很重要的。要做好产品，从我这么多年的体会，这三者都得有，就是管理、工匠和智能化三者结合起来才能够做到产品卓越。如果说企业仅仅有智能化的装备，管理跟不上去，没有很好的工匠，也做不好，所以企业里要大力培育工匠。

德国的制造业很好，背后有“双轨”教育培养工匠。日本的制造业也很好，我到日本丰田公司参观时发现，生产线上的员工是清一色30多岁的年轻人，我们了解到当地学生中学毕业后不少选择去读技校，技校毕业就来丰田上班。丰田公司非常重视培养工匠，这个很重要。我最近去福州看了曹德旺先生捐建的福耀科技大学，看后很感动，这所学校就是想为企业培养一些专门的人才。

6.防范经营风险，追求稳健成长。

经营有风险，必须要防范。一是周期性风险。经济有周期，行业也有周期，做企业不能光想往上走，还得考虑周期下行的时候该怎么办。一个基业长青的企业一定会经历很多次的经济上行和下行。 

二是财务风险。做企业要现金为王，不能入不敷出。企业出问题，不管出什么问题，最后总是资金链断裂才会倒闭。所以企业一定要把资金管好，要做有利润的收入、有现金流的利润。

三是防止得大企业病。企业在成长过程中可能得大企业病，变得机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控，这是我概括大企业病的六个特征。有的企业可能会有两个、三个特征，或者都有。大企业病就是官僚主义和形式主义在企业里的体现，所以做企业一定要严格注意不能得大企业病。

四是经营风险。柯林斯在《再造卓越》这本书讲到，企业倒下有五个过程：第一阶段是狂妄自大。企业获得成功后变得目空一切，甚至放弃了最初的价值观和管理原则；第二阶段是盲目扩张。觉得自己无所不能，不停地扩张业务，什么都想试一把；第三阶段是漠视危机。危机来了不在乎，觉得天塌下来高个子顶着，错过了处置危机的好时机；第四阶段是寻找救命稻草。希望通过一场重大的重组或者找一个无所不能的CEO救命；第五阶段是被人遗忘或濒临死亡，无声无息倒下。它讲的是20年前美国的大企业出问题的情况。今天中国一些企业走向衰败，经历了同样一个过程。所以对于企业管理来讲，要特别重视这些方面的问题。我们爬上一座山峰可能需要10天时间，掉下去只需要10秒钟，要特别重视防范经营风险。

三、迎接中国管理的新时代。

过去几年，面对严峻复杂的新冠疫情和错综复杂的国际形势，我国经济还是稳定向前发展，我国的企业也在快速成长，技术创新也在快速进步。困难是客观的，但机遇也很多，我们企业要对自己有信心。中国的企业从过去跟跑到并跑，现在不少企业正在领跑。我们要培养中国的管理范式，迎接中国管理的一个新时代。

1.管理界要理论和实际相结合。

企业管理届的学者和老师们不光要研究理论，还要深入企业实际，要知行合一。现在各大高校的商学院、经管学院等在大力培养企业的管理人员，企业家的学习热情也非常高，所以企业管理界要认真结合企业的实际、结合面临的具体问题，为企业找出高质量经营发展的解决方案。

2.动员更多的企业家总结自身的经验。

其实管理教育有三个层面：第一个层面是管理理论；第二个层面是管理界针对企业的案例进行研究；第三个层面是企业家自身推出一些管理经验。中国的企业家要多推出自己的管理经验，像海尔的张瑞敏先生这些年就给我们的企业界推出了不少的管理经验。中国既要有老师教企业家，也要有企业家教企业家，我们希望更多的企业家能总结自己的经验，更多的企业家能够登上讲台给大家讲一讲，尤其是有成就的企业家，要多给大家讲讲。最近我在上海跟曹德旺先生同台做一场演讲，76岁的曹德旺先生在台上站了一个多小时给大家演讲、回答大家的问题，我在现场听了也很感动。

前一段疫情期间，我在家里读书，翻出了松下幸之助和稻盛和夫的书。无论松下幸之助还是稻盛和夫，在引导日本年轻一代这点上是没有功利心的，把多给年轻一代总结和传递经验当作自己的责任。中国成功的企业家也有责任把自己的经验和教训总结出来贡献给社会，给年轻的一代插上前行的路标，这是非常重要的。

3.总结中国本土化的管理经验。

改革开放以来，我们学习了大量西方的管理理论，包括管理的案例等等，这是我们过去的需要，极大地促进了中国企业管理水平的提高。随着中国企业的成长壮大，电动车、新能源等很多领域的企业走在了前列，其中有些企业已经成为一流的企业，有越来越多的经验应该积累、总结、归纳、提升。

上次我在《哈佛商业评论》创刊百年中国年会上讲到，过去《哈佛商业评论》都是刊登西方的案例让我们来学习，今后我们希望刊登越来越多的中国案例，让西方企业家也来学习，共享中国企业在管理界的成就和一些新的思想。有思想才能被尊重，固然我们的产品好、赚了钱被人尊重，但是如果我们在管理界产生很多一流的、优秀的管理思想，更会被全世界尊重。记得我国管理泰斗袁宝华先生对我国管理界提出十六个字的指导方针，“以我为主，博采众长、融合提炼、自成一家”，这是袁宝华先生对企业管理工作者的寄语，也应该是打造中国本土化管理的一个指导思想。我们企业界应该有这样一份责任感。