市场经济是过剩经济，企业如何在过剩经济中掌握经营的主动权，如何从量本利的放量杀价向价本利的稳价降本的经营模式转化，如何从恶性竞争的红海向良性竞争的蓝海的竞争模式转化，如何处好利他和利己的关系从而走向互利共赢的生态模式，这些问题是我们每位经营者所面对的课题，也考验着我们每位企业家的智慧和情怀。

从量本利到价本利

做企业归根结底要赚钱，经营之道就是赚钱之道。那么，企业靠什么盈利?怎样盈利?这是企业每天都要思考的问题。中国建材在长期实践中，积极应对市场环境的不确定性，不断学习实践，探索出了以下几种有效的盈利方式：

第一，技术创新。制造高科技产品，靠产品、技术、服务的领先性来盈利。第二，竞争策略。综合运用成本领先、差异化、集中化等竞争策略，全面提升竞争力。第三，价格策略。把合理、稳定的价格作为盈利的前提。第四，商业模式。用不同于以往的方式，提高价值创造能力。

做企业既要关注销量又要关注价格，然而价格是一个敏感话题。我们过去认为价格是由市场客观决定的，经营者对价格无能为力。我们只能做两件事：一是增加销量，提高市场占有率；二是降低成本，提高产品质量。这是传统经济模式下的基本盈利思路——量本利。

根据量本利分析法，通过分析产品数量、生产成本、销售利润这三者之间的关系，研究出企业以最低的成本生产出最多的产品，从而获取最大利润的经营方案。简单地说，通过放量降低单位固定成本，从而取得效益，也就是我们常讲的薄利多销，这是企业常用的“法宝”。

然而，市场在不断发展，形势已经发生了变化，企业要顺应形势，实现从“量本利”到“价本利”的转变。价本利是一种全新的盈利模式，即在产能过剩的大背景下，重构合理的价格体系，围绕“稳价”，以销定产、降本增效，维护区域市场供需平衡。价本利，价格是龙头，成本是基础，利润是目标，一定是要做好定价和降本这两件事，通过保价降本取得利润。这是在经济危机、产能过剩或经济下行的情况下，企业应该采取的方法。

价格是把双刃剑，世界上从来不存在所谓的质优价廉，因为质量肯定会有成本。我以前在北新建材的时候就跟大家讲“质量上上，价格中上”的八字经营原则，这一原则一直沿用至今，指的是在质量上要有过剩质量，即把产品做得更好些。这样做虽然要多承担一些成本，但却能因此铸就品牌和赢得长远利益。在确保质量的前提下，要保持价格稳定，既不搞价格战又要适当让利，维护客户长期利益。

价格实际上也折射了价值观，折射了一个行业是不是理性地看待问题。行业的价值是在与上下游产业的博弈过程中提升的。我们看中国经济发展的过程，实际上是一个能源和资源价格不断上涨的过程。在原燃材料价格大幅波动的情况下，作为中间环节的行业，必须把不断增长的成本成功地传递出去，这样才能确保企业有利润。行业如果没有议价能力，或者没有话语权，不能把上升的成本传递出去，就相当于靠天吃饭，无法掌握自己的命运。

这也是做企业要经常研究的事情。企业要盈利，产品就要有价格，没有价格谈不上盈利。成本是刚性的，而且是边际递减的，企业不可能永远降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以质量为代价的。我们应该走高质高价的路线，而不是走低质低价的路线。

从红海到蓝海

市场竞争既有好竞争，也有坏竞争。良性竞争、理智的竞争是好竞争，能够实现生产效率、产品质量、创新能力等方面的提升，但是比勇斗狠的竞争，无序、低价、盲目、恶性的竞争就是坏竞争，虽然短期会带来价格大幅下滑，消费者貌似受益，但是长期这样就会导致假冒伪劣问题，进而扰乱市场秩序，破坏行业生态，最终危害消费者。所以恶性竞争不值得提倡，我们主张良性竞争，主张市场竞合，既要竞争又要合作，一起从恶性竞争的红海走向良性竞合的蓝海。

竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在产业政策的执行、市场健康的维护、管理技术的交流学习等方面。合作中有竞争，竞争中有合作，这样才能推动市场经济的健康发展。

改变竞争者的思维模式，从竞争到竞合，从红海到蓝海，再到“绿海”，做到适可而止、各适其位，是过剩行业必须完成的跨越。如果说市场竞争是对低效的校正，那么市场竞合就是对过度竞争的校正。中国古代军事家孙子讲：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”我们应从系统和全局的角度出发，把和谐包容的思想引入竞争中，把竞争目标从打败敌人变为和竞争对手一块好起来，齐心协力摆脱恶性竞争，实现共生共赢。

然而，任何体系都不完美。现阶段我们觉得市场这套东西不完美，但是还没有找到一个比它更好的东西，所以还在用市场的这套东西。过去觉得搞计划就可以减少这种无序竞争，实际上计划经济效率很低。我们现在不再做计划经济，但市场经济的问题一直存在，就是怎么能够最大限度地抑制无序、过剩等。

面对这样的市场环境，企业要做的就是快速转型。首先要做的就是转变思想、转变观念。在短缺经济情况下，企业只要管好工厂、控制好成本、扩大销量、增加品种就能盈利。但在过剩经济中，低价跑量的模式已不可行，如果一味地增加产量，就会导致恶性竞争，整个行业都没有赢家。

所以企业不能只埋头于内部提高效率和压缩成本，必须把眼光转向市场，即企业要从“做工厂”转向“做市场”，这是中国建材在管理认识上的一次飞跃。我们认为，企业是一个大系统，企业的管理工作不应局限于企业内部，而要提升、拓展到影响企业效益的整个系统中。“广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理”，简单地说，就是外抓市场、内控成本。

从建工厂到关工厂

企业管理者都不太喜欢过剩，而是比较喜欢短缺，因为处于短缺市场的时候，企业生产多少就能卖掉多少，即使经营管理得差一些，日子也会很好过。过去30年就是这种情况，在经济高速增长下发展企业，特点是机会多、空间大，主要方式是靠投入、靠增量。

但到了今天，中国大多数行业都进入过剩和市场饱和阶段，企业只能靠存量优化和转型升级实现可持续发展。过剩并不可怕，市场经济本身就是过剩经济。市场经济一定是商品琳琅满目、供大于求，过剩是必然规律。

过剩是全世界的难题。从西方经验看，治理过剩最合理的办法就是由大企业牵头进行整合优化，解决产能过剩、集中度低、竞争无序的“多、散、乱”问题。解决“多”，就是要减量；解决“散”，就是要重组；解决“乱”，就是要进行行业自律。

为什么是大企业?我们常讲，市场是看不见的手，这是英国经济学家亚当•斯密在著名的《国富论》中提出的。另一位英国经济学家凯恩斯提出，政府是看得见的手。在市场经济高度发达的今天，是谁在调节市场?我认为是大企业。企业史学家钱德勒指出，大企业是现代经济中“看得见的手”。大企业本身不是政府，而是一个市场化的手，它的调节作用非常重要。这也是由大企业自身的特点和优势决定的。

首先，大企业资金雄厚，有能力支付重组整合所需的大量资金，而且在人才、技术、规范治理等方面具有优势。其次，大企业重组后，投资者的股权、银行贷款等就转移到了大企业，大企业可以通过关工厂等方法按比例减量发展，同时通过稳定市场秩序与价格获得合理利润，这样既关了工厂、去了产能，也没有损害投资者利益，银行也不会形成死账坏账。再次，大企业更有力量解决员工安置问题。过去建工厂是发展生产力，现在关工厂也是为了发展生产力。

在建材行业，中国建材牵头解决了水泥行业过剩的问题。中国建材抓住国家产业结构调整的有利时机，自觉肩负起“行业整合者”和“过剩产能终结者”的历史重任，在中国水泥行业掀起了一场声势浩大的联合重组运动，一跃成为全球水泥大王。

规模大了，责任自然也重了，我们还提出了带头做到“六个坚定不移”，即站在国家和行业的高度，带头做到坚定不移地限制新增产能、坚定不移地淘汰落后、坚定不移地执行错峰生产、坚定不移地推进市场竞合、坚定不移地推进联合重组、坚定不移地进行国际产能合作，坚决做维护行业健康的中流砥柱。

从单赢到多赢

中国建材是通过重组成长起来的，经历了多次重要的谈判。除了谈判还有别的方式，比如到市场上去拼。我们看到了在过剩条件下，联合才是出路，所以我们都是主动去谈，后来大家也慕名而来，主动和我们谈。

谈判的过程是一个博弈的过程。这些谈判当中确实有的一开始也很难谈下来，甚至边谈边打，但是最后都谈下来了。在关键的谈判当中我们总是去把握战略的主动，了解对方的关切，营造多赢的局面。市场中不是零和游戏，要学会从单赢到多赢。企业家应该有比较好的沟通能力，这当然和个性有一些关系，但主要从实践中来，善于学习也很重要。

交流其实是门艺术，也关乎情感。交流时，第一要理解对方关注的是什么、对方心里最纠结的是什么、立场是什么，这非常重要。如果只理解自己的立场，不理解对方的立场，就很难交流，只有双方都理解才行。第二要关切对方的需要，要照顾到对方。既要注重自己的要求，同时也要照顾到对方的要求，所以要在中间找出一种妥协，既能让对方接受，又能够实现利益的最大化，实际上谈判就是在找这个点。

交流并不是站在自己一方进行的。为什么很多谈判谈不成?因为谈判者是站在各自方面谈的。谈判应该是在双方立场的妥协点上进行，考虑到底妥协点应该是什么，如果这样想，那么这场谈判很可能就谈成了。即使是力量悬殊、高度对抗型的谈判，既然要坐下来谈，就不会是只有一方获得最满意的结果，否则谈判就没有必要了。合作型的谈判是寻求双方的最佳利益结合点，它需要双方都要互谅互让，来取得一个妥协的结果。

谈判要坚持道德关切，以此取得主动。我在企业里一再讲要理解人、关心人、爱护人，这大概是与人相处最根本的。首先要理解别人，了解别人的关注点是什么，这么多年我跟大家打交道就是站在这样的角度。

另外还有一点很重要，对于一件事情如果大家有一些不同的看法，那么要思考道德的高地是什么，到底什么有可能是对的，如果能让大家都觉得是站在了道德高地上，那也会谈成。我们经常讲义利之辩，沟通谈判要动之以情、晓之以理，还有一个更重要的就是合之以义。讲道德，讲良心，这个也是世界通行的商业语言。

现在“一带一路”上合作越来越多，谈判能力就更重要了。谈判首先要把业务做好，有良好的合作基础，虽然有时难免会发生一些困难或者小问题，但是如果能够从对方角度来看待，采取行动认真解决，大多数问题都能够通过谈判顺利解决。